跨国公司组织策略的价值链分析
摘要：当前以知识和信息为基础的新的迅速扩张，凸显出速度经济、精专经济、经济等模式特征。鉴于以上模式特征，在价值链的整合与分解的架构下，基于战略联盟、国际外包、模块化等技术手段的组织策略的动态转变是跨国公司适应新经济的战略首选。
关键词：新经济；价值链；联盟；外包；模块化
一、组建价值链战略联盟，追赶速度经济
速度经济由钱德勒在1977年首先提出，是指运输和通讯技术的重大突破，极大地加快了商品流转速度，库存周转率的提高可大幅降低生产和销售成本，实现来自于速度的经济性。以往的速度经济是市场与技术的结果，是由“管理看得见之手”取代“市场无形之手”而产生，通过业务活动的纵向一体化和管理层级制的建立所实现的贯穿从原材料供应，生产与分配，最终到达消费的整个产品生产流程的结果。而新经济时代的速度经济类型和发展模式都有了很大的改变，信息经济和知识经济为速度经济提供了另一种可能。
跨国公司通过建立战略联盟可以很好的促进跨国公司获取速度经济效益。战略联盟最大的优势是速度灵活，联盟可使公司在有紧急需要时，及时得到资源，而又不会导致大量不可逆转的投资。在公司重新定位时，如产业涉及递增的规模经济的结构性变化，可使公司迅速对环境变化作出反应。故通过与其它建立战略联盟，使跨国公司自身和联盟企业把资源集中于各自最擅长的领域，在减少各种沉淀成本、降低技术开发风险的同时，还能加快产品开发进程，缩短新产品投放市场的时间，借由速度经济实现竞争优势。
通过以上描述发现，跨国战略联盟能实现速度经济效益的实质是合理的分工与合作机制，通过灵活的组织结构与快速反映的分工合作机制，实现跨国公司资源优势的互补，从而速度经济效益。而为实现速度经济所结成的战略联盟组织的各组成公司的选择是有条件约束的。联盟中的跨国公司必须存在着价值链的关联性，这种价值链的关联性是跨国公司形成战略联盟的基本条件。跨国公司所要寻求的战略联盟也是这种存在价值关联的联盟，只有这样，跨国公司才能利用联盟伙伴的价值创造活动来增加自身的价值。
透过分工与协作，跨国公司战略联盟聚合“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，促使彼此核心专长得到互补。在整个价值链上创造更大的价值，是跨国公司建立战略联盟的原动力。跨国公司在处理自身与外部市场的关系时，把公司的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。而单个公司不可能在所有经营环节都保持绝对优势，因为这样将要承担过大的投资支出及风险；因此跨国公司要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作，从而达到互利共进的效果。
二、分解价值链，借力国际外包强化精专经济
精专经济是指在全球化的国际经营时代，跨国公司精细化、专业化于某一个领域或环节的公司组织模式，是经济时代规模经济、范围经济的深入。精专经济性是多方面的。首先从生产效率看，生产的专业化促进了生产效率的提高，利于跨国公司价格优势的形成；其次在效率提高的同时促进了技术发展，有利于技术创新及运用，有利于企业技术优势的形成；最后则是在专业化带来的价格优势及技术优势条件下，综合形成的跨国公司核心竞争力的增强。精专经济通过与内部环境和外部环境的结合，给跨国公司的国际经营注入新的发展动力。精专经济内部化是指将企业内部有限的资源用到最能产生价值的环节，从而降低生产成本和组织成本。而外部化精专经济是指各个企业将自己最擅长的价值环节联系起来，通过强强联合达到优势互补，提升竞争优势。
跨国公司的战略外包主要基于成本以及精专化两方面。对成本的考虑即对管理费用与交易费用的比较。当企业在生产过程中需要某种中间产品时，往往可以通过市场交易、通过内部组织自行生产、通过中间组织三种途径获取。究竟采取何种方式，关键取于综合交易费用的高低。当付出的交易成本高于自己扩大组织规模生产的管理费用的时候，企业就会选择自行生产。但是，一旦决定自行生产时，就需要增加专用资产的投资，必然带来企业规模的扩大及管理的复杂性，进而增加内部管理费用。更致命的是企业还必须具备与外部供应商相平衡的研发能力和生产规模，否则就会失去竞争力而给企业带来利润损失。而战略外包作为一种中间组织，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓宽了企业的边界，即可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得的外部资源，克服市场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的、使企业降低交易费用的经营途径。而对精专化的考虑则是基于跨国公司的价值链是由相对独立的一系列基本活动和辅助活动所构成，根据每一价值活动对公司附加利润贡献的大小的衡量，确定公司的战略环节，跨国公司力求专注于某些战略环节的投入，将非核心业务进行战略外包，以增强其竞争力。
洪芸等：跨国公司组织策略的价值链分析而所谓跨国公司价值链模块化经营就是将价值链中的每个工序分别按一定的“块”进行调整和分割。如个人电脑分别按照硬盘或者显示器的“块”进行模块化生产，模块经过组合以后，个人电脑的生产便告完成。在模块化的价值链体系中，有三个显著的特点：一是独立性。各个模块自身可以是独立运行的复杂系统，一定程度上可不依赖于主系统而单独成立。不同模块间主要是平行关系，也可是串联关系，但并不依赖对方运行；二是统一性。整个价值链模块体系存在着一个统一的组织设计原则，这个规则决定了各个模块在一起的共同环境；三是标准化。不同模块间的信息交换必须是标准的，某个模快的内部变化不影响它与其他模块的联系。一般而言，实现模块化的价值链体系就每个模块事先已经确定了设计规则和机能，并在此范围内开展业务。同时，它具有一定的自由度，只要符合规则，便可采用任何方法。因此，实现模块化经营以后，无论是分割各个生产流程，向不同的采购，还是专业化生产特定的模块，都已变得轻而易举。
随着价值链的模块化经营，由于客观上要求市场上具有无限多个交易对象，而交易信息的连通所造成的交易成本不断降低以及劳动分工的精细化等恰恰为这个要求提供了充分的物质条件。结果是，组织之间以及组织内部的穿透功能也在不断增强，体现出可渗透、柔性、模块化等特性，即模块化的组织策略。
网络经济下，价值链形态演变以及价值链边界的放松促就了组织模块化的形成。组织模块化构成了价值链的组织基础，跨国公司必须构建基于组织模块化的价值链，将战略、流程、人力资源、学习能力和外部资源的开发纳入到一个平台之中，最终形成基于价值链的竞争力。以模块化为主要特征的价值链形态特点是，零部件供应企业、制造组装企业、批发、零售企业间进行跨企业的松散耦合，价值系统在模块化的基础上实现价值转移；超市场契约成为了维系跨企业间关系的纽带；创意、信息和资源等能够自由地流上流下、流进流出。基于这些特点的模块化经营创造了应对网络经济对跨国公司的冲击的能力。
跨国公司通过外部化成长，将模块化结构嵌入价值链，形成并获得新产业结构下的网络经济。这种网络经济是通过价值链的纵向联系和模块的横向竞争选择来实现的。在这种价值链模块化的网络结构中，跨国公司主导着模块产品的“看得见的信息”和设计规则，而其它公司则只参与模块的设计。跨国公司如英特尔和微软，就是一直致力于开发固有的结构，支配“看得见的”设计规则，对隐藏在模块内部的细小部分则完全交给其它公司去做。在稳定的联系规则下，各模块设计所必须的信息处理过程可以相互保密，这为各模块内部多个主体同时开展竞争提供了可能。因此跨国公司通过价值链的模块化经营，不仅获得了各模块的专业经济效益，还获得了各模块间的竞争效益，通过将二效益有效融合到价值链网体系中，形成更具竞争力的价值网络，从而猎取网络经济效益。
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