论改善财务管理 提升银行效益
关键词：财务管理 ；银行效益
论文摘要：财务管理是管理的核心，但当前银行在财务管理组织、目标体系、管理方法和手段、调控监督力度方面还有很多薄弱环节，需要我们认真加以进一步改善。
财务管理是现代企业管理的核心，银行财务管理的目标就是通过对银行资产负债、收入成本等的管理，实现银行效益的最大化；银行所有的一切经营和管理活动都与财务管理息息相关，都要直接或间接地通过财务部门进行反映、核算、监督和控制。当前银行在财务管理组织、目标体系、管理方法和手段、调控监督力度方面还有很多薄弱环节，需要我们认真加以进一步改善。
一、当前银行在财务管理上存在的主要问题
（一）银行的集中化程度越来越高，财务控制能力不足。
各商业银行为了在竞争激烈的领域站稳脚跟并寻求竞争优势，努力扩大自身规模以提高竞争能力，而银行相互并购是迅速扩大规模的最为便捷的途径，也可取得规模的效应，另外从银行自身的经营要求看，银行规模大，意味着银行实力强，信誉好。从财务角度分析，规模越大，随着可变成本比重的增加可以降低单位资产的平均成本。但是银行规模太大也可能带来一定的负面效应，主要是：管理幅度加大，决策链条过长，应变能力减慢，管理效率下降，财务控制能力削弱等的问题。
（二）财务管理主体认识不明确，管理职能弱化
银行财务管理是一个系统工程，不光是财务部门自身的事情。长期以来，由于管理体制上的部门分工，对财务管理主体认识偏差，使一些部门或单位对财务管理的内涵产生片面的理解，认为财务管理就是财务管理部门的事，财务管理的中心工作就是增收节支，工作重点在于制定和执行财务收支计划、控制费用额度、正确核算利息收支、定期汇审财务报表等，日常财务管理工作局限在会计核算、指标控制、财务反映和应付检查等事务性工作上，并没有真正参与到经营管理决策中去，财务管理部门的管理职能未能有效突出。
（三）财务管理的方法和手段缺乏性
具体表现在三个方面。一是财务管理粗放，各职能部门管理重点与总体经营目标不协调，业务部门财务管理职责不明确，相应的责任中心地位没有建立起来；二是激励约束机制还不健全，特别是在财务资源分配使用上方式简单化，带有浓厚的平均主义色彩；三是会计分析方法落后，没有形成科学完整的财务预测分析系统和相对稳定成熟的分析反馈制度。
（四）财务管理指标考评体系缺乏系统性、完整性
考核指标侧重于贷款质量和当年收益水平，没有对固定与流动资产结构、负债结构以及完整的成本效益的考核，指标设置不完整；考核信贷资产质量的不良贷款下降额、不良贷款比例考核指标侧重于对已形成风险贷款的考核，而没有对潜在的风险给予足够的关注，能够比较充分反映贷款质量的贷款利息收回率指标却没有列入考核范围。
二、改善和强化银行财务管理运行机制的对策
（一） 落实财务管理主体责任，树立全员经营意识
企业的经营目标，是企业进行一切经营活动的最基本的出发点和归宿，决定企业的经营活动和财务管理方向。银行的经营管理目标是以效益为中心，追求利润的增长和效率的提高，实现金融资本的保值增值，实现经济效益最大化。企业财务管理目标与企业的经营目标是完全一致的，是由企业的性质决定的。因此，财务管理目标的实现并不是哪一个部门哪一个人的事情，而是全行各部门各环节全体员工的共同事业和追求。
建立银行新型的财务管理机制，必须树立全体员工共同管理财务的新观念，赋予管理职责，即财务管理必须是在企业最高层的直接领导下，由财务管理部门牵头，通过完善内部牵制制度和奖惩激励机制，使全体员工在挖掘内部潜力、降低成本、开辟财源等方面形成一种人人都来关心企业效益、人人都为企业的生存和积极贡献的局面。
（二） 转变观念，树立以利润为中心的经营理念，促进银行高效经营
在市场经济条件下，效益是企业的生命，是企业发展的动力之源，银行生存和发展的关键首先就在于要具有财务上的可持续性，要有足够的效益维持生存，才能推动发展。我们必须树立以效益为中心、以服务为手段的经营理念，遵循银行经营的一般，正确处理安全性、流动性与效益性的关系，讲风险防范，讲成本核算，讲经济效益，以效益为中心，追求利润的增长和效率的提高，实现金融资本的保值增值，实现经济效益最大化，实现银行可持续发展目标。
银行经营主要是资金运动，如果下级行越权行事，总部即使在发现后予以惩处，那也只能是事后的事。故而为使下级行财务行为符合整体利益，在妥善进行体制安排的同时，还必须加强对下级行财务决策和运营过程的事前和事中监督与控制。财务负责人集中委派制就是达到这种控制的一种有效手段。作为上级行派出的财务负责人的基本职责是：检查、监督本单位经营管理政策，特别是财务管理制度是否健全有效；对下级行所作出的涉及所有权利益的重大财务决策，应通过总部有关领导行使批准或否决权；对经营者的经营行为进行监督，一旦发现有损整体利益，应立即制止和纠正；行使对本单位重大的例外事件决策处置权。
（四） 改善财务管理方法，实现财务管理精细化
一是要建立体现成本效益原则的财务资源分配办法和管理体制。在财务费用分配上建立以经营绩效为主导的分配制度，加大按实现利润追加费用的比例。二是要积极探索建立责任制度，划分责任中心，充分发挥财务杠杆作用，落实收入及成本费用管理责任。财务管理全员化思想的落实、管理主体整体合力的形成，需要有一套合理的财务管理运行机制和管理方法。三是建立科学完整的财务预测分析系统，形成相对稳定成熟的分析反馈制度，全面提高分析质量，当好决策参谋。
（五） 完善经营绩效考评机制，提高财务管理水平
银行要逐步建立切合实际的考评管理体系，充分体现财务管理目标、体现效益优先的原则，考评指标的设置要以利润、资产质量作为核心指标，要通过考评，引导树立以利润、资产质量为核心的银行经营理念，从成本与效益形成过程入手，不断改善存款结构，提高资产质量，增加利差收入和中间业务收入，以经营行为的理性化实现利润的最大化，追求长期价值最大化的目标，促进全行实现可持续发展。一是要增加对成本费用指标的考核力度，如增加负债付息率、贷款利息收回率等反映信贷资产总体质量和负债结构、负债成本的综合性指标。二是调整收入成本率指标口径，改变在收入与成本计算口径上不对称，收入以考核期营业收入计算，成本包括业务管理费、其他营业支出、存款利息支出和系统内往来利息支出，以完整准确、客观公正的原则，评价投入与产出、所得与所费的比较效益。
