关于房地产企业竞争战略选择的博弈分析
来源：岁月联盟
时间：2010-06-25
论文摘要：本文指出当房地产企业出现价格战时，其竞争战略选择应是差异化，该结论为房地产企业进行经营管理决策提供了合理的理论基础，并为房地产企业培育差异化核心能力提出了建议。
房地产业是我国的一个主要增长点。2008年上半年，在国家调控政策主导下，房地产市场逐渐由2007年的过热转向理性回归，过度需求泡沫得到有效的抑制。进入2009年，房地产业在大量资本的推动下又呈现量价齐升的上涨势头，相关部门也再次提示风险。国家采取有保有压的政策，有利于房地产市场健康。面对变化莫测的市场环境，房地产企业如何在新经济条件下求生存、求发展，必须尽快形成、完善、维护和再创企业的竞争战略。
1980年，迈克尔•波特（M.E.Porter）在《战略管理》一书中提出了行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，并明确地提出了三种通用的竞争战略，即价格领先战略、差异化战略和专一化战略。本文通过对房地产企业之间价格战的博弈分析，认为房地产企业应该采取差异化战略。
房地产市场价格战的博弈分析
在价格决策方面，房地产企业间的博弈情形相当复杂，从早期的项目策划、地块投标到项目建成后的销售推广、售后服务等等，处处都有博弈。关于开发商之间的价格博弈，以前业界曾掀起我国商品住宅市场会不会爆发价格战的讨论。有的人认为前几年中国的房地产已经存在泡沫，且存在大量的空置商品房，楼价之战不可避免；还有的人认为商品房不会打价格战，理由是商品房的流动性差，商品房市场是区域市场，而不是统一市场，胡挺、肖海莲（2004）论述了房地产企业之间进行价格战，将是两败俱伤；如果建立攻守同盟，这种同盟也异常脆弱。针对我国目前房地产市场的现实情况，下文从博弈论的角度，建立模型来分析房地产企业的经营战略选择。
在库诺特（Cournot）模型中，产品是同质的。在这个假设条件下，如果企业的竞争战略是价格而不是产量，伯特兰德（Bertrand，1883）证明，即使只有两个企业，在均衡条件下，价格等于边际成本，企业的利润为零，与完全竞争市场均衡一样。这便是所谓的“伯特兰德悖论” （Bertrand Paradox）。
解开这个悖论的方法之一就是引入产品的差异性。如果不同企业生产的产品有差异，替代弹性就不会是无限的，此时消费者对不同企业的产品有着不同的偏好，价格不是他们感兴趣的唯一变量。在存在产品差异的情况下，均衡价格不会等于边际成本。
本文建立如下假设条件：
假设1：市场上有两个寡头企业——企业1和企业2，他们调整自己的价格策略以期实现利润最大化，q1和q2分别是企业1和企业2的需求量，p1和p2分别是企业1和企业2的产品价格。
假设2：di为商品差异性使得消费者愿意多付的价格，pi为实际价格，pi＇为产品不存在差异性时消费者支付的价格。即有：p＇=pi-di，i=1，2。
于是他们各自的需求函数为：
q1=q1(p1＇,p2＇)=a1-p1＇+b1p2＇
q2=q2(p1＇,p2＇)=a2-p2＇+b2p1＇
其中，a1，a2为一个正的常数（价格为0时，仍有市场需求），b1，b2>0为两个房地产企业产品的替代系数；且当q1，q2<0，则取0。本文假设两个企业无固定成本，其边际成本为c1，c2。
其利润函数为：
π1(p1＇,p2＇,c1)=q1(p1-c1)=(a1-p1＇+b1p2＇)
(p1＇+d1-c1) （1）
π2(p1＇,p2＇,c2)=q2(p2-c2)=(a2-p2＇+b2p1＇)
(p2＇+d2-c2) （2）
对式（1）、式（2）两边求pi的偏导，并令其为0，可得：
求出两企业对对方策略（价格）的反应函数分别为：
解上述方程组得最优解为：
为了分析方便，将模型简化，令ai=0，如果是价格战的情况下，最终结果将是：p1＇*=p2＇*，即c1-d1=c2-d2。即使c1≠c2，只要d1=d2，也有可能使得c1-d1=c2-d2，即p1＇*=p2＇*，并且此时(p1=p1＇*+d1)≠(p2=p2＇*+d2)。
在库诺特模型中，当产品为同质的情况下，当c1≠c2时，高成本企业则会被淘汰出局且利润为0。而在考虑其差异性的模型中，即使c1≠c2，两家企业有可能在市场中生存下来，甚至和平相处，而且各自不断创新自己的差异性di，使得d1≠d2，且最终反映在消费者实际支付的价格Pi上。
当在保持房地产实际价格pi不变的情况下，根据p＇=pi-di，则如果房地产企业提高di的价值，则势必降低pi＇，那么该企业将可能拥有整个市场份额（在不考虑企业生产能力的约束下），而另一家企业则会得到0的企业利润，最终被市场淘汰出局。于是，竞争在考虑到产品差异的情况下将进入更高级阶段，成为另一种形式的价格竞争。同时该修改模型也表明，价格竞争并不是无谓的降低成本、减少单位利润，同样需要企业拥有相当的实力，如宣传力度、影响深度、品牌号召力、技术创新能力、售后服务质量、地理优势、良好的时机把握等。
基于上述分析以及房地产企业核心能力的构成，可以看出房地产企业的竞争战略选择应该是差异化，而在开发差异性房地产产品过程中，要注意以下问题：开发差异性产品必须真正以客户需求为导向，切忌脱离市场来炒作概念；注意产品的整体综合质量；善于发挥自身优势；把狭义的开发观念更新为广义的开发观念，使产品的开发有更广阔的空间；有足够的信息量。
房地产企业差异化竞争战略的培育
（一）把握客户个性化需求
经济的发展提升了消费群体整体素质和人们的生活品质，同时带来了生活和工作模式的变化，使得每个人的需求有了新的变化。因此，房地产企业必须以客户需求为导向，开发个性化的住宅。 具体来说，房地产对客户个性化需求的把握可以从以下三方面着手：第一，把握个性化住宅基本功能需求的变化，包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面；第二，了解个性化居住相关精神文化需求；第三，应该运用手段更快、更直接把握客户需求。如建立客户（包括潜在客户）数据资料库，分析研究需求；通过进行客户调查，利用网络丰富的资源，采集需要的数据等都是很有效的现代管理手段。
（二）品牌化经营
品牌与产品异质有着密切的联系，品牌是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志，其核心是产品怎样“特别”。首先，品牌是产品异质的必然产物。因为每个企业生产的产品都与其他企业生产的产品有或多或少的差异，为了体现这种差异，让消费者便于辨认本企业的产品，企业必须将其产品品牌化，以品牌来标志产品的特殊身份，与其他产品区别开来。其次，品牌本身也是产品差异的重要体现。一个品牌是一个复合体，它反映了产品的市场定位、开发理念、文化以及综合品质等方面。
实践证明，优秀品牌是企业获得竞争优势的利器：优秀品牌的知晓度和忠诚度能够为企业赢得市场份额并降低营销成本；客户的品牌偏好加强了企业对价格的控制力，从而获得品牌溢价；品牌信誉有利于开拓市场，进行品牌扩张。因此，企业只有认真制定和实施品牌战略，才能在竞争中赢得市场，并实现持续长久的。
（三）规模化与专业化经营
房地产企业应集中公司的资源从事规模化、专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面的核心竞争力。目前，大批外资大财团出击房地产市场，整个行业的游戏规则都将随着外资房地产的涌入而逐渐完善。市场准入规则与开发成本的提高，将使那些资质等级低、开发实力弱的企业成为行业“洗牌”的牺牲品。境内的大型企业之间也需要进行联合、购并、重组，以加强企业资源的整合，提高企业竞争力。
另外，只有较大规模的企业才有财力和能力吸引众多高素质人才为其服务，才能聘请优秀的专业机构、专家以保证各个开发环节的质量，从而使自己的产品更富有竞争力。
（四）融入创新意识
创新是差异化概念形成的关键，同时又是难度最大的一步，因为它是寻找超越现有产品的突破口，是一种理念的创新。因此，企业需要掌握和研究大量的有关信息，包括客户需求信息、企业资源信息、开发理念信息等，将它们相互碰撞产生的新的思想火花，再综合、升华和提炼成新颖的、独特的概念，抓住理念创新是提升核心能力的关键点。
现代住宅理念要求开发商不断满足消费者需求的多元化，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”的思想；在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创建技术优势。
（五）运用现代营销手段
对于消费者而言，住宅是一种复杂性产品，消费者购买住宅时需要获得大量的信息，要仔细考虑诸多问题，如：销售合同的签订与公正、产权证的办理；居住地段是否适宜以及区位价值的判定等。商品提供者提供的信息越全面细致，就越有利于把握消费者的需求。互联网的24小时服务方式不但满足了消费者的这种沟通愿望，而且为卖方提供了便捷的客户关系管理工具，而这将为销售者降低销售成本；网络营销传递信息的全息性，也就是对产品信息传递的真实、准确、完整、全面性，可以满足消费者的差异性要求，提高其满意度，并通过满意的消费者带来新的消费者，以此形成良性循环。
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