浅析突出价格竞争重围 走进战略联盟时代

　　关键词:价格竞争  联盟  印刷业
　　论文摘要:残酷的价格竞争，迫使越来越多的业界人士不得不寻求新的出路，在这种情况之下，战略联盟成为大家讨论的焦点。
　　近几年来，我国印刷业迅猛，已经成为了世界印刷大国。截止到2005年底，印刷约l8万家 (含复印打字)，从业人数约为340万人，创造产值为3326亿元，约占国民生产总值的2．0％。中国最近10年印刷总产值年均增长速度高达17．66％，是世界上印刷增长速度最快的国家之一。在最发达的国家和地区．印刷工业在GDP中所占比例在 1．5％～3％之间，可见中国印刷业已经进入这一行列。
　　但是．在人均消费印刷价值这一方面，中国和发达国家还是存在着很大的距离。美国统计数字为人均消费550美元．英国德国和 日本分别为407美元、264美元、640美元．而中国的人均消费值仅有20美元。产业结构不合理、结构性矛盾突出、研发基础薄弱、技术创新后劲不足、技术装备落后、从业者素质不高等不利因素仍然制约着中国印刷业的发展。2006年度国内排名第～的印刷公司深圳劲嘉彩印集团有限公司营业收入为27．76元．相比之下美国最大的印刷企业当纳利公司2006年营业收入达109．12’~Z美元(约872亿元人民币)，为深圳劲嘉的30多倍。中国印刷企业与世界级的印刷企业差距还非常明显。
　　回顾中国印刷企业2006年的发展轨迹，可以发现2006年是价格竞争最残酷的一年。先是在印刷中占有相当比重的油墨、纸张纷纷涨价然后是水价、电费，涨价浪潮一波未平一波又起。处于风口浪尖之上的印刷企业一方面要承受着经营成本、管理成本、原材料成本的不断上升，另一方面还要面对工价的 ”跌跌不休“、几度探底．真是腹背受敌．叫苦不迭!让大家不约而同地感觉到 印刷行业全面进入微利时代”已经真正来临。
　　尽管处于种种不利的因素下．但是我们还是看到了中国印刷企业顽强的生命力．在以 ”三资 印刷企业为主体的烘托下．中国的印刷企业纷纷加强核心竞争力、提供增值服务、强化企业文化、推广精细管理等等 ．表现出了中国印刷企业发展中的勃勃生机。 
　　走进战略联盟时代
　　残酷的价格竞争．迫使越来越多的业界人士不得不寻求新的出路．在这种情况之下．战略联盟成为大家讨论的焦点。比如爱普生．其在全球范围内与多家企业联盟．成为了全球联盟的典范。爱普生与德国GMG有着广泛的合作．德国GMG是全球第一套控制喷墨打印机的数码打样软件的研发商．并且在欧洲包装、商业和凹印行业中的用户占有率超过了80％．仅欧洲就有4000多个高端用户 爱普生公司与美国EFI公司合作多年．EFI公司是世界领先的打印和图像解决方案供应商．占据了80％的彩色输出服务器市场．作为爱普生全球战略合作伙伴的EFI公司．能够第一时间针对爱普生新技术设计全新的方案：爱普生与方正的友情已有7年之久，可以说 ，方正公司见证了爱普生逐步成为数码打样市场NO．1的过程 此外、爱普生大幅面打印设备和GMG软件相结合的EPSON／GMG系统也取得了巨大成功。 
　　战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简 ·霍普兰德提出的 ”战略营销联盟 后 ．战略联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为企业加强价格竞争力的重要方式之一。从中国印刷企业战略联盟的发展趋势来看，未来印刷企业的战略联盟将有以下两个特点： 
　　一是竞争合作。与以前的互补性战略联盟不同．未来会有更多与竞争对手合作的战略联盟．也就是所谓的“竞争合作。经过多年的自由竞争．很多行业逐渐发展成熟．市场趋于饱和．每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要战略联盟共同把市场做大．形成 “多赢”。爱普生公司是 竞争合作“的积极倡导者。其实从整个印刷产业链来看．爱普生只是占据了印前的数码打样环节．但是它另辟蹊径．与众多其他印刷环节．尤其是具备最新技术的印前领域的优秀企业开展合作．资源互补．提高了其在印刷行业的知名度和拓展了市场范围．但更重要的是其引领的印前数码打样为众多印刷厂家在印前打样质量、反馈速度以及成本方面都带来了价格竞争优势．这也是其得以迅速开拓印前数码打样市场的根基所在。 
　　二是国际战略联盟。中国本土企业要想在国际战略联盟中受益．需要弄清楚未来的国际合作伙伴奉行的是全球战略还是本地化战略。此外．需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是．要事先想清楚战略联盟的目的。人们经常把战略联盟比作婚姻．但一个成功的战略联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短．而在于是否达到预定的目标。 
　　战略联盟的三种模式从中国印刷企业战略联盟的发展形式看．未来印刷企业的战略联盟将有以下三个类型： 　　1．  横向战略联盟 
　　横向战略联盟就是指众多的横向联合，多链成网，形成群狼态势。雅昌总经理王小元说，业内存在一种与规模不相称的现象——行业配套差，低水平的重复投资多，行业间却未形成产业链。印刷企业当中，绝大多数是中小企业，各自相对独立，专业化可使之形成一条或多条共存生产链，建立共同的生产经营，既可避免同行业间的相互竞争，又可降低经营成本，聚合企业竞争力产业园区化，从某种意义上讲，是横向战略联盟的一种方式。继2003年热潮后，第二轮产业园建设热潮在2006年爆发。这次发展规模更大，发展更具理性。2006年年底，由辽宁省印刷协会投资兴建 ，投资总额50亿元的辽宁传媒产业园项目正式确立落地新成立的沈阳市沈北区，并计划引入40家高科技印刷企业，将高科技印刷产业作为园区发展的重点，重点发展高科技印刷、特色和光盘复制业，打造国际复制中心。鉴于上海．深圳．温州龙港等地园区都已初具规模，2006年北京市促进局委托北京市包装协会组织了北京印包基地调研，利用半年时间对北京辖下各区已筹建印包基地进行调研，包括 ”北京包装印刷城 ． 北京印刷城 在内的多个项目都在紧张进行招商．建设中。 
　　整体说来，伴随宏观调控政策对于产业园区开发建设的逐步放宽，2006年各地兴建的印刷包装产业园明显抓住了这一良好时机，从规划．建设、招商、运营等各环节体现出前所未有的理智、务实的作风，整体注重借用产业集群的资源，得到更大的成本优势和服务优势。 
　　2．纵向战略联盟 
　　纵向战略联盟是指印刷企业沿着产业链，纵深联合，上下游互动，开拓和延伸产业链，形成雁阵态势。印前方面，HP Indigo与北京北大方正有限公司签署合作协议，在方正印捷店开始销售惠普Indigo数码印刷机。同时方正也与富士施乐签署合作协议，方正印捷将启用富士施乐设备。包装方面，九恒机械宣布与太阳机械合作，生产包装印后领域的大型瓦楞纸箱糊盒设备，填补了国内该领域的空白。中华商务与上海复旦科技携手创立的国内首家RFD 封装企业集速智能标签 (上海)有限公司5月成立 在2006年，这样的战略联盟还发生在更多的企业之间，越是处于领头羊位置的企业，越会快人一步地做出这种决断：5月中旬，高宝公司与曼罗兰公司就印刷领域展开合作计划，高宝公司出资购买曼罗兰生产的设备零件6月，深圳九值印刷设备器材与韩国太阳机械正式携手合作 紧随其后的是上海中华商务与上海电气集团确立了合作伙伴关系，明确两大集团通过优势互补和协作发展，更好地开拓市场还有网屏与惠普联手推动数码与胶版印刷作业流程的整合 中华商务 (香港)与柯达签署了协议，战略伙伴关系明确确立。无论是国际企业还是国内企业，战略联盟合作几乎成为一种潮流，似乎在这样的大潮中，谁的节奏慢一拍就有可能被优先整合者领先。 
　　3．跨行业战略联盟 
　　印刷行业的跨行业战略联盟是指印刷企业最大限度地整合社会资源，将Ep．@J企业融入到整个企业生态链当中拓展企业的生存空间，形成外延态势。 
　　2007年1月26日，IBM宣布将其打印机生产部门售予理光，售价为7．25亿美元，双方将成立名为 ”InfoPrinSolutions 的合资公司。最初，理光将持有新公司51％的股份，而在未来3年内收购剩余的49％股份。 
　　在接受CNET采访时，理光中国市场公关部负责人张民表示，”收购IBM打印机部门后，理光在数~EP．B,J领域的实力大幅提升。 对于此次收购，张民表示，”打印是理光的核心业务，通过此次收购理光增强了数~EP．B,J方面的实力。而IBM通过出售打印机业务，从而把精力放在其战略性业务上。”据张民介绍，理光与IBM有20余年的合作关系 ，通过此次交易 ，理光将获得IBM在数码Ep．@J方面40年积累的技术、服务、用户群等资源。 
　　此次IBM出售打印机部门的性质与2004年出售Pc部门的性质完全一样——剥离非核心业务。而理光则像专注于PC领域的联想一样，增强了自己在打印领域的实力。根据 十一五”规划，到 十一五”期末，我国Ep．B0业工业总产值预计将达到4400亿元人民币左右，约占国民生产总值的2．5％。随着我国的发展和与国际经济的接轨，国际资本进入我国印刷业的步伐也将不断加快， 国内企业面临的竞争压力越来越大企业只要充分利用好 ”战略联盟”的武器，就能够开辟 ”蓝海”，实现由 价格无序竞争 到 价值携同提升 的飞跃，促进中国由印刷 ”大国”到 强国 的转变。