浅析立足特区取向市场不断推进供销社的改革和发展

　　作为公有大集体和地处特区的前山供销社，如何适应特区市场的要求，促进效益持续快速?他们的实践体会是:必须坚持以市场要求为取向，设计和改革供销社的管理体制、经营机制和组织结构，以竞争、激励、制约三大机制为核心，形成一套适应市场发展要求的企业制度和经营体系，把合作社原则与社会主义市场经济原则结合起来，将原来计划经济时期的供销合作社，转化为适应社会主义市场经济要求的供销合作社，在经营增长方式上由粗放型经营向集约效益型经营转化，在经营结构上，淘汰效益低的项目，向效益好的和新型的经营项目转化，实现由单纯的传统商品经营向服务商品和资本运营并举的战略性转变。通过十多年的不断深化改革，前山供销社取得了在社会主义经济条件下的可喜发展。
　　1999年全社经营总额10820万元，比1990年增长了2.3倍;上缴税金为206.5万元，是1990年的5.65倍;利润331万元，是1990年的13.56倍;近三年企业净资产增加了589万元，十年来为国家创利税3827万元，企业的规模和效益不断增长。这几年他们主要做了如下几方面的工作:
    一、改革经营机制，确保效益实现
    前山供销社成立于1950年，是珠海市最早的商业企业之一，建社以来，一直担负着前山地区农资、农副产品、再生资料、生活用品的供应。改革开放初期，企业职工年龄老化，门店设备陈旧，当时全社24间门店，其中三分之二处于亏损状况，大量商品积压，亏损挂帐达80万元，农副产品收购业务停顿，农资供应陷人困境，有能力的员工跳槽找出路。面对严峻的形势和挑战，前山供销社大部份同志仍然固守着计划经济的传统作风和观念，服务手段落后，经营机制僵化，责权利不明，分配平均，没有建立起与改革开放的商品经济相适应的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制，管理水平仍然处于传统的经验型、粗放型的阶段，管理松散，缺乏活力，机构臃肿，人浮于事，效率低下。所有这些，都与社会发展的要求极不适应，不改革这种状况，只能坐以待毙。
    前山供销社根据企业的经营情况，进行了经营机制的改革，把责权利真正落实到每个经营部门，真正实行按劳分配、自负盈亏的经营责任制。1988年，前山供销社全面铺开经营承包工作，对属下24个核算单位进行分类、排队。第一类型是骨干单位，这些单位经营效益较好，购销业务常大起大落，左右着全社的经营效益，这一类骨干单位由社本部自主经营;第二类型的单位主要是负责商品的供应，营业利润稳定，这些单位采取下达承包任务，超利税后分成的承包方式，分配比例为社本部占六，经营单位占四;第三类型是边小徽亏门店，这类门店的特点是人员少，对这类门店. 采取“包干上缴、自负盈亏”或集体(个人)租赁经营的承包方式。经营承包方案的实施，改变了职工的精神面貌，给企业带来了生机，在企业内部减轻了经营压力和包袱，在市场上增加了企业的竞争能力，确保供销社的利润不再滑坡。
　　二、调整经营结构，发展规模效益
    前山供销社在改变经营机制中，向多种经营的方向转变，抓住港澳地区及国外的逐步转移到大陆内地创办的机遇，将上万平方米停产的加工场、果菜收购场的闲置仓库和空地进行改造，一边“筑巢引凤”，搞好投资环境，一边寻人“穿针引线”，筹集资金办厂，引进外资合作办厂。至1993年，先后与港澳商人合作办成了恒美制衣厂、新艺红木家具厂、汉城工艺厂等六家商办合作企业，建成了初具规模的“前山供销社工业村”。至1991年，工业村累计收益超过500万元。通过商办工业，前山供销社实现了资本的快速积累。
    适应市场经济的生存就是要竞争。传统商品的一买一卖已经不适应市场消费的客观需要。随着计划经济向市场经济的转变，供销社原有计划商品全部放开，商品经营优势逐渐丧失，多数单位经营规模日趋萎缩。随着珠海城市化进程加快，原来破旧、简陋的门店已难以适应市场竞争的要求。为在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须抓住机遇，发展规模化、上档次的新型鞠销场所，以适应群众不断增长的消费需求。前山供销社在1992, 1993年分两期投资千多万元对企业的网点进行改造，建设了有档次的2700多平方米的星海百货商场，配置有中央空调、自动扶梯等设施，整个狗物环境明朗舒适，成为群众鞠物的好去处。1993年星海商场营业收人2500万元，年利润230万元，前山供销社在当地零售市场终于牢牢地占有一席之地。同时，在1992年投人了300多万元对星海旅店进行全面更新改造，将原简陋的旅店改造成拥有空调、冷暖水供应、程控电话，属中档水平的星海楼旅业。改造后的星海楼旅业营业额直线上升，1993年营业收人235万元，当年投资回报率60 %，创利润130万元，为改造前的15倍。前山供销社通过对经营场所的改造，从传统的经营模式中跳出来，实现了向高服务水平和资本投资运营方式的跨越。为更好地树立形象，让星海购物场所为大众所接受，1998年前山供销社投资100多万元修建了星海商业街，并申请了“星海供销”商标，使星海品牌深人人心，实现了企业经济实力与品牌优势的有机结合，树立了企业良好形象。
    作为市场的普遍，资本运营的核心要求是资本向高效益的地方流动，实行高效益组合。近两三年来，由于消费通缩，房改等大宗消费分流，供销社零售、批发受到强烈冲击，购销大幅大降，利润随之骤减。为使资本取得高效益，前山供销社突破传统的商品购销调存经营模式，抓住国家在政策导向上为调控经济运行，对房地产给予大力支持，住宅建设成为新的经济增长点和消费热点的机遇，不失时机地对“三来一补”商办进行调整，用工业用地、残旧门店用地进行房地产开发改造。自1997年来，前山供销社总计投人3800万元，建成建筑面积约19001平方米的星海苑和翔峰苑两幢商住综合楼，除商场、部分住宅自用外，仅1997年、1998年收益分别达1010万元、1560万元，使房地产业成为前山供销社的朝阳产业。前山供销社根据市场需求进行经营战略性调整，解决了资本运营与生产运营有机结合的难题，实现了资本取得高效益的腾飞。
　　三、改革用工分配制度.完善“三个机制”
　　随着前山供销社经营规模的不断壮大，人才需求、劳动工资、分配办法等深层次的矛盾日益尖锐，原有计划经济条件下的劳动人事制度、工资分配制度越来越不适应市场经济需求，因此，建立和完善“三个机制”，即风险机制、激励机制、约束机制已势在必行。
    前山供销社借鉴国外企业的经验，根据市场经济的客观要求，对干部人事和劳动用工制度进行大刀阔斧的改革:打破原来的干部和职工身份界限，变任命制为聘任制，并逐渐向民主选举的方向过渡，突破官本位的等级观念，让市场来选择经营者。近几年来，前山供销社搬掉了干部铁交椅，实行全员劳动合同制，领导班子成员、各部门负责人采取能者上、庸者下，按照经营要求配置人员，达到高效率、满负荷的工作环境，员工能进能出，竟争上岗。前山供销社是在全国供销社系统率先实行民主选举选择法人代表的基层企业。民主选举的法人代表在经营决策、领导水平、群众威信等方面比任命制乃至聘任制产生的法人具有不可比拟的优越性。前山供销社按照企业和部门四项指标及岗位责任制的考核标准，每年进行年终考核，不合格者进行调整，以此对企业和部门的负责人形成激励机制和竞争意识，调动干部职工的积极性。为满足企业发展的需要，这几年先后从湛江、梅州、韶关等地招聘了六名专业人才充实到各个岗位，发挥专业骨干作用。在用工上，采取公开招工、公开的做法，例如:星海楼旅业、星海百货商场招收的100多名服务员和售货员，都是从社会上经过严格筛选后才招进来的，在试用期间，未能达到服务要求的即行辞退。通过劳动用工制度的改革，前山供销社形成了运行高效的领导层、骨干层、员工层架构，初步形成了优胜劣汰的激励机制。实践证明，前山供销社在市场经济中一年一个新台阶，效益不断提高，这与注重培养职工队伍整体素质和提高专业人员水平分不开。
    在改革分配制度方面，前山供销社根据十五大精神实行按劳分配与按生产要素分配相结合，体现风险意识，风险压力，从负盈不负亏、负盈负小亏，彻底地变成责任、风险相一致，使风险达到一定的程度，包括承担经济责任的同时，承担责任，彻底打破了原来“大锅饭”的分配制度，实行主任经营责任制，定任务超利部分奖励巧，各类员工按岗位和效益定工资，将经营效益和工作效益、个人工作技能挂钩，按照胜任的岗位和工龄评定企业员工的工资，岗位技能工资不保底，并实行岗位风险制度，按岗位职能收取风险抵押金。通过岗位工资制度，职工以岗定薪，以绩定酬，拉开差距，理直气壮地让贡献大、创效高、绩效好的经营者先富起来，彻底摒弃了平均主义大锅饭的福利型分配，形成了有利于供销社在市场经济中运行的“绩效第一、贡献第一、效益第一”的分配模式，增加了企业分配透明度，达到充分调动员工工作积极性的目的。
    多年来，前山供销社通过一系列改革，有效地促进了持续，1994年至1997年连续被省国税局评为“模范纳税户”，1994年被国内贸易部评为“全国百强基层供销社”，1997年被省供销社评为“省十强基层供销社”。