华航集团扭亏增盈案例分析

　　华航集团在确立了准确的市场定位之后，近几年全力以赴加大了市场的培育。根据客户需求，发挥自身优势，整合社会资源，调整经营思路，创立了多式联运物流新模式，具体讲就是：采取海江联运、铁水联运、水公联运、铁水公联运、海江直达、江湖直达、海船江船对接、多点配送等多式联运物流新方式。将这种多式联运的物流运输新模式不断地进行复制，从长江到国内沿海到近洋、远洋；从水路复制到公路、铁路，不断延伸，实现了从单一的水运向全方位物流运输的转变。
　　3、健全营销网络，增强服务功能
　　模式取胜，网络为王，决胜终端。华航集团近几年先后在长江沿线、南北沿海重要港口和客户单位设立了36个办事处，要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”，不断地将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸，构建出“T”型网络。通过对经营生产各环节流程模块化、程序化的管理，构成一个结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运主体和营销网络体系，搭建了一条水运物流产业链，建立了一支强有力的营销团队，组建了长江沿线、国内沿海航运企业少有的营销网络；并通过对客户实行“贴身服务”、“零距离响应”，将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。
　　4、改革薪酬分配制度，实行绩效考核激励机制
　　为了充分调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性，建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制，根据相关政策并结合企业实际，对华航集团和二级单位经营管理者实行年薪制，将华航集团年度经营目标分解到二级单位，实行绩效挂钩考核；同时制定并执行华航集团工资分配制度和绩效考核办法，通过对岗位业绩、工作态度、工作技能等多方面量化考核，强化奖优罚劣、多劳多得、重在激励的分配机制，改变了原有的“大锅饭”和“干与不干、干多干少一个样”的不良局面。
　　5、打通融资渠道，缓解资金压力
　　为了解决企业发展的资金问题，华航集团进行了多年的努力，率先与浦发银行武汉分行开展银企合作，大胆尝试船舶抵押贷款的方式方法。近几年，上海浦发银行武汉分行不断加大对华航集团的船舶抵押贷款的授信额度，农行、建行、民生银行、汉口银行等金融单位也加大了对华航集团的流动资金贷款力度。

　　6、实行低成本扩张，组建万吨级船队
　　近几年来，华航集团通过对运力结构进行调整，淘汰处置不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶，投资新建、购置一批自航船，运力规模不断增加，运力结构趋向合理，竞争实力明显增强。特别是在2010年，华航集团抓住机遇，通过贷款，内部集资、融资租赁等多种融资方式，一次性发展六艘万吨级长江干散货自航船，组建了长江上最大的万吨级船队，使企业自有运力规模得到空前发展，企业竞争实力得到很大提升。
　　7、整合社会资源，输出华航品牌
　　随着华航集团在长江流域及国内沿海地区的知名度和美誉度的越来越高，市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强，市场占有率的不断扩大，货运量也在不断地大幅增加，华航集团自有的船舶运力规模远远不能满足江海货物运输物流业务的需要。为此，华航集团通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁经营等多种方式，输出华航品牌、整合社会船舶运力资源，壮大了华航集团船舶的运力规模。目前，华航集团船舶运力达到28万吨，可直接掌控的江海船舶社会运力达到100万吨以上，成为企业不断壮大和发展的核心竞争力，为完成江海货物水运物流运输提供了江海船舶运力保障。
　　8、妥善处理历史遗留问题，确保企业稳定
　　为了解决2005年以前企业存在的大量债权债务及历史遗留问题，华航集团通过采取清产核资、债务重组、改制分流、加大债权清收力度等多种办法，妥善处理历史遗留问题，确保了企业稳定。
　　9、培育企业文化，加快人才培养步伐
　　近几年来，华航集团思想政治工作实行党政工团齐抓共管，并以活动为载体，加强文化建设和人才培养。
　　华航人深知“经营企业就是经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的需求”的道理，每年都投入了大量的资金，对不同层次干部员工进行了教育培训，还成立了华航商学院，采取“军队+家庭+学校”的模式，用军队的方式来管理企业，用家庭的方式关心职工，用学校的方式培养员工，员工整体素质得到提高，企业文化建设和人才培养的大力推进，为企业经营管理工作提供了强大精神动力和智力支持，为企业经济发展增强了后劲。
　　华航集团经过近七年的艰苦奋斗、团结拼搏、开拓进取、与时俱进，取得了显著成绩，走出了困境，实现了扭亏增盈和快速发展。集团将继续坚持科学发展，整合优质资产资源，做优、做强、做大港航物流主业，实现华航集团“十二五”规划目标！