企业财务管理战略联盟的运行与发展

一、如何保证财务战略联盟成功

企业一旦建立财务战略联盟，能否获得成功并持续下去就成了企业财务战略管理关注的焦点。据实际资料表明，许多企业所建立的财务管理联盟运行得并不成功，而且寿命也不长。原因很多，其中大部分与财务战略联盟的协调有关。因为建立财务战略联盟的企业管理者来自于不同的企业，甚至不同的国家，有着不同的企业文化和社会文化背景，在结盟初期，往往不太协调，甚至发生冲突，因此协调就成了财务战略联盟成功的关键。企业财务战略联盟要想取得成功，一般应遵循以下原则；

l、选择并确定合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事。弱弱联盟的效果一般不理想，强弱联盟成功的比例也只有30％，强强联盟相对来讲效果要好一些。关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调。

2．有明确的财务战略目标。企业应该对结盟要取得什么成果心中有数，即要有明确的财务战略目标。但联盟双方的目标有时可能并不一致，甚至相互冲突。因此，联盟时应该对财务战略联盟的任务及性质制定明确的规范和协议，为结盟后财务管理的规范化运作打下基础。

3、建立良好的伙伴关系。要减少企业财务战略联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。这是一项艰巨但必须要做的工作。由于联盟企业在财务战略目标、管理风格、文化背景、人员素质等方面的差异性，有时又难免会产生矛盾。因此，合作伙

伴除了加强正式沟通之外，还应当加强非正式沟通，以便增进友谊，增强信任。

4、联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与财务战略联盟各方都必须随时能对市场和伙伴的变化作出反应。市场变化了，联盟各方也应当变化；茶联盟企业变化了，其他各方也应变化。企业财务战略联盟需要有明确的规划和目标，但也需要有各自的独立空间和回旋余地。因此在制定财务战略联盟的发展规划时，除了要详细规定各方的责任、权力和利益外，还应当考虑一些大家需要随机应变的问题。

5、坚持竞争中的合作。企业财务战略联盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但决不是无原则迁就对方或向对方提供一切。联盟伙伴之间的关系实际上具有双重性：既合作，又竞争。在竞争中加强合作，才能真正实现财务战略联盟的价值。

二、企业财务战略联盟的内部管理

企业财务战略联盟失败的重要原因之一就是内部管理有问题。对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，也更加具体。财务管理人员应当对以下几方面的管理工作予以高度重视：

l、确保财务战略目标一致。若想把企业财务战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期财务战略目标应该是协调一致的。但随着时间的推移，会出现联盟伙伴之间财务战略目标的不一致和冲突，这就要求联盟伙伴经常进行财务协调，消除目标差异和矛盾，确保财务战略联盟的平稳运行。

2、职权明确。企业财务战略联盟的内部财务管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和一致的。如果财务管理者没有职权，没有财务战略管理权，那么就会失去许多获利机会；反之，如果各联盟企业的财务管理人员在任何地方都可以指手画脚，发号施令，那么财务战略联盟也必将陷入混乱。

3、确保财务控制。与一般企业中的财务控制相比，财务战略联盟中的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分散。企业财务战略联盟的财务控制不能仅仅依靠所有权和控制手段来维系，而是依靠联盟企业的共同努力，相互协作，为了共同的财务战略目标的实现。

4、加强信息沟通。加强联盟伙伴财务管理人员之间的信息沟通，可以促进财务管理人员相互学习，提高财务管理人员对财务战略联盟的兴趣，求得对联盟的支持。当然信息沟通也有一定的风险，特别是当联盟破裂之时。

5、端正合作态度。相互信任和友善是非常重要的，它对于联盟起着一种稳定作用，还可以加强合作伙伴之间的整体沟通。端正合作态度与财务战略联盟的成功有着密切关系。

6、善于解决纠纷。企业财务战略联盟是由不同企业财务管理人员组成的联合体，而各企业的财务管理者又有不同的目标、文化背景和价值观。在财务战略联盟的运行过程中难免出现矛盾和纠纷。大家要本着团结的愿望，及时解决工作中的矛盾和冲突。

三、财务战略联盟的风险防范

l、对财务战略联盟失败风险的评估。为了能把握财务战略联盟的趋势，必须预先对其失败的风险进行评估。这种评估可以帮助企业避免不良的合伙关系，避免自己被其他伙伴所兼并；它还能帮助财务管理者挑选那些能够推动企业实施长期财务战略计划的合作伙伴，也可以帮助企业财务管理者利用各种机会进行低风险、低成败兼并。

2．对财务战略联盟发展的风险进行管理：（1）竞争对手的共谋财务战略联盟。这种联盟是直接竞争对手之间就其共同的或相似的核心业务结成的财务战略联盟。这种联盟往往是为了获得短期的协同效应，一般都是短命的，达不到他们的财务战略目标。竞争对手之间达成的共谋财务战略联盟一般都以解散、被某一伙伴兼并或合并为结局。（2）弱者结成的财务战略联盟。这种联盟是两家或多家财务实力弱的企业联合在一起，目的是希望能改进各自的财务状况。但结果往往是弱者变得更弱，财务战略联盟最终走向失败。财务管理者应当牢记：如果自己不能依靠自己的力量获得成功，那么与另一个弱者建立财务战略联盟也不会使情况好转。（3）隐蔽出售的财务战略联盟。这种联盟是由一家财务实力弱的企业与一家强的企业结合在一起形成的，其结果往往是弱者仍然是弱者，最后被强者兼并。弱势企业的财务管理者和决策者如果不打算卖掉企业，在与强者建立财务战略联盟时，就应当考虑到被伙伴兼并的风险。应当在协议中规定出售企业的价值，一旦企业被兼并以便给股东合理的回报。（4）强弱之间的财务战略联盟。这种联盟与上述第三种类型类似，真正能成功的不多。少数情况下这种联盟也会成功，双方发展成为平等的伙伴关系。要想使这种联盟成功，需要付出极大的努力，它要求弱的企业全面地学习，强的企业要乐于传授各种经验，而且不能成为征服者。（5）向出售发展的财务战略联盟。这种联盟始于两家强的企业或相互兼容的企业，但随着竞争程度的加强、实力的变化，最终会是一个企业被另一个伙伴企业所收购。不过，这类联盟常常能满足各企业最初的财务目标，也能为双方提供价值。这种联盟从一开始建立就是战略性的，一方准备在适当的时候收购另一方，而另一方会逐渐丧失竞争优势，被收购则可能是最好的结局。（6）实力相同的互补财务战略联盟。这种联盟包括两位强有力并且具有互补关系的伙伴企业，在整个联盟过程中，两个伙伴企业都保持着强者的地位。这种联盟是以真正合作为基础的，依靠的是对方的素质，而不是力求填补差距。在这种联盟中，管理极其重要。应当在保持各方财务实力均衡的基础上，形成具有一定灵活性的财务控制体系。