企业管理进化

　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了近20年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
　　为了使每个员工的利益与市场挂钩，1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。
　　“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象更好服务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”。海尔最近几年实施的“市场链”为纽带的业务流程再造，无不得益于OEC的管理手段。考核标准和文件细化到每一个岗位，考核结果对上至总裁、副总裁，下至一般员工都适用。有一次曾考核到不合格的副总裁，考核结果公布在职工食堂的业绩板上。海尔将员工分为三类：优秀员工，一般员工，试用工。“三工”无定常，而且海尔规定，任何一个海尔的员工，若干次考核不合格就会再成为试用工。若干次考核不合格，就要被强行淘汰。
　　市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。
　　海尔“市场链管理”已见效益：海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1／3，成本每年降低4.5%以上。　　
　　SBU激活企业细胞
　　德鲁克有句话：“组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，就不可能有更多的兴趣。如果把他和用户联系在一起，他就会感到这是自身价值的体现。原来一个金字塔型的企业变成完全扁平的企业，每个人都对它负责，这个力量就很大了。
　　张瑞敏对此的见解是：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。
　　要做到全面经营，必须每个人对社会等距、零距，每个人都要称为经营者，称为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU。海尔希望每个人都成为一个SBU。
　　海尔物流，利用海尔流程的再造，把自己经营成了自主创新的主体，是海尔采购经理中的示范SBU。以前主管采购，何时拉货跟他的关系不大，现在不一样了。晚一天就多一天的港口费，这都是要他自己来负责的。就是已经生产出了产品了，出了这样的问题，如果是钢板的错，他就要承担材料的损失。2002年，国际贸易争端，导致钢板涨价，带来了不少的麻烦，过去涨价与他无关，现在它和事业部之间是市场关系，年初签订的合同，一年不变。他主动地与国际市场合作，开发出了替代的材料。消除了涨价对自己的不利影响。现在他搭建起的平台，创造了更多的新资源，把业务拓展到了社会上，成为真正的SBU。