薪酬设计问题剖析
来源：岁月联盟
时间：2010-07-01
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、的规划、严格的贯彻。
一、薪酬设计问题的根源分析
许多大企业的失败并不是因为外部客户的缩减或枯竭，而是由于内部管理出了问题，这些问题的根源便在于企业没有意识到内部顾客的重要性，忽视了内部人的因素。随着知识的升值，越来越多的企业意识到人力资源的重要性，当企业间的硬件设施与技术条件差距不再是竞争的焦点时，员工管理也不再是企业的日常琐事，而是上升为左右企业兴衰成败的关键因素。如果将资金比喻为企业运行的血液，硬件设施比喻为支撑企业的骨骼，那么员工就是构成企业感知世界的器官。这些器官的灵敏度、有效性直接影响着企业能否持续创造价值。 自泰勒提出科学管理到韦伯的官僚组织、法约尔的行政原理，到人本主义管理思想的产生与发展，体现出管理观念的不断进步，也更体现出人的重要性。无论是经济的人，还是理性的人，他们都是有需求的，而无论需求出于什么层次，只有得到满足，才能最大限度的发挥潜能。 经济学中讲究利益驱动，也就是说党人有了利益的驱使才能有动力去做某事，如果这种利益轻易可得，他就只有动力，没有压力，不会积极去做，而是消极的，不讲效率的去做，如果这种利益可望而不可及，他的积极性就会因失去信心，而受挫，进而伤及动力。所以利益的设计要在挑战性与可行性之间进行权衡。权衡得当，事半功倍；权衡不当，事倍功半，甚至适得其反。这也就是为什么薪酬设计问题在长河中永提不衰的原因。 简单的说，只要达不到共产主义社会“按需分配”的标准，就会存在利益之争，那么无论分配依据是劳动、资本还是其他，也无论企业以哪种形式参与市场竞争，薪酬设计始终是企业面临的难题。
二、分析企业薪酬设计的动因
在全球化、信息化的经济社会中，“顾客是上帝”成为大多数公司追奉的至理名言。失去了顾客，等于失去了市场；失去了市场，企业的存活就会受到威胁。于是顾客关系管理（CRM）、售后服务一条龙、供应链管理等以顾客为主要的管理方式便应运而生。不可否认，这些新的管理理念为公司带来了新的商机与利益。但是这些变化适应企业面临的社会环境而变动，是外导向的，根据马克思主义的观点，这是由外因引起的。这些外因活跃的同时推动了人力资源管理的发展，进而引起了人们对于与人力资源息息相关的薪酬问题的高度重视。 时装业有句流行语“重要的是引领时尚，而不是追逐时尚”——也就是说，企业能否成功除了适应市场以外，还应该积极主动地去改变市场，去领导市场。企业要想成为市场的引导者，首先要从内因入手，也就是从企业自身的变化抓起。其实，员工也是企业的顾客——企业的内部顾客，是特殊的客户群体。与外部顾客不同的是，他们是用劳动购买企业的薪酬。用经济学观点来分析，既然这属于交易，那么在交换时就要满足价值，价格的制定不能偏离价值太多太久，否则这种交易就不会持续下去。尽管科学技术与自动化的发展，大大减少了企业员工的需求量，但是至少在达到发展国家水平之前，企业离开员工还是如无源之水，寸步难行。因此，作为构成企业血肉的内部顾客，在越来越崇尚以人为本、人性化管理的今天，其对于一个企业成败的重要程度不言而喻。此外，物质文化水平的丰富，使人们的总体素质和综合水平有了很大程度的提高，他们对于自身价值的理解也越来越深刻，他们的需求也在不断发生变化，固有的薪酬模式已经很难吸引并留住有才能有魄力的人才。这种内部顾客自身需求的变化，也直接推动了薪酬设计问题的发展。
三、解决薪酬设计的主要难点
（一）薪酬设计的依据
1、学历 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励员工积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平，或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为指标。
2、职称 基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的员工，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论员工的素质高低，职位的重要度都很高的效果。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种定位依据，会助长员工盲目追求职称、不顾自身修养的短视行为。
3、技能 以员工的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是员工 “出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。
4、业绩 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新员工如何按绩效定薪？当新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当然对老员工如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老员工的薪酬时，绩效考核的结果使其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数员工所认可，并起到持续激励员工为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下，企业为员工定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才考核个人的绩效，这样既有利于加强员工的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。目前，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时期的产销量、获利率、EVA等。
绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外员工的个人偏好不同，薪酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。 一般来说，企业往往结合以上几种方式来进行薪酬设计。
（二）薪酬设计的形式
从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要内容，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的唯一内容时，货币资金投入不少，而预期的目的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的人员，创建有针对性的薪酬激励机制，才能真正地调动员工创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为员工的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。 在长期的心研究基础上，有的学者提出了一种同步激励法的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达如下：
激励力量 ＝ （物质激励×精神激励）
该表达式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来看，似乎并不难实现。但是如何将物质与精神融合在一起，发挥最大效力？这种效力怎样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。
（三）薪酬设计的原则
1、合法性原则 薪酬激励方面的环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴员工的个人所得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为员工增加实际所得，满足企业员工的共同愿望。
2、合理性原则 （1）公平。西方管的激励理论认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯•亚当斯的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。员工的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个时代的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场的和各种世界文化的融合，这种所谓“忠诚”的员工越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而来自的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原则。 （2）奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使员工产生不平衡感，甚至可能造成员工放弃对公司的信任，从而造成人才的流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必须坚持贯彻实施。“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与分析。一般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得员工的信任，增强员工的归属感。
（3）弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源配置过程重要组成部分的企业员工薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要注意结构的合理性、形式的针对性、内容的多样性。 ①结构的合理性。这就要求在设计薪酬体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪部分的比例，掌握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长期薪酬部分应采用较高比例。 ②形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对员工合作的要求很高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中员工的绩效普遍不高，而且员工的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用；在特别要求员工独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力，平等的对待每一位员工并不能使那些有专业特长的职员感到自身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动员工的工作热情。
③内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使员工感受到自己所创造的价值得到了认可，员工的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一部分。 3、整体性原则
考核员工的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分解。根据分解结果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。目前，我国企业在制定薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如产值、销售收入、利润、投资报酬率等，而对于关系企业长期发展的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导致了部门与员工的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值的创造。因此，企业在进行薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效，又要能够起到激励作用。
（四）与薪酬设计相关的制度
1、监督机制 从监督机制理论分析，由于所处的环境、地位、风险不同，所以企业所有者与员工之间就会存在利益矛盾，尤其是所有者与经营者之间。从保护投资者的利益来讲，所有者可以通过各种激励与监督来降低支付给员工的成本，而增加员工创造价值的能力；那么从保护员工的利益出发，员工反过来也应该可以监督所有者，尤其是在薪酬问题上员工也应该有充分的监督权。所有者与员工都是企业不可或缺的人力资源，只有这样才能体现权利与义务对等的原则，才能使企业和谐发展、持续获利。由于员工属于弱势群体，他们的利益长期以来得不到保障，这一原则一直难以得到贯彻执行。保密的薪酬制度不仅使其应有的激励作用大打折扣，还损害了公平性原则。随着民主化进程的加速，越来越多的员工要求保护自身利益，要求获得相应的信息知情权。薪酬制度的透明化正是应运而生的。从最近的资料来看，支持薪酬透明化的呼声越来越高。薪酬透明化可以使监督机制得到最彻底的推行。在这种透明的环境里，有助于全面监督的实现；更能有效贯彻“多劳多得、少劳少得”的公平原则；更能督促企业改进制度、提升管理水平；更有助于统合企业各种优势资源，更加积极的创造价值。
2、绩效考核 绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬合理、相对公平的分配起着决定性的作用。绩效考核应该能够在全面客观科学的评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度的基础上，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
绩效考核指标可以分为财务业绩指标与非财务业绩指标。多年以来大多企业采用以利润为基础的财务业绩评价指标。由于这种指标存在短期化显著、可操纵性强的缺点，所以促使人们把目光转向非财务指标。其中最著名的观点就是平衡计分卡，它把短期指标与长期指标、财务指标与非财务指标结合起来，从顾客、内部业务流程、财务、学习与创新四个角度来全面衡量绩效。当然这种观点还不完善，比如这四个方面各自的比例问题等。但是毕竟它可以体现出企业绩效考核的全面性、战略性与前瞻性，是以前的任何绩效考核系统难以企及的。
此外，企业必须严格执行绩效考评程序，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。否则，再好的绩效考核系统也难以发挥作用，甚至会适得其反。
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