浅析煤炭企业内部控制制度建设

摘 要：企业内部控制制度触及到企业经营的方方面面。在市场经济体制下，煤炭市场的逐步全面开放，使得煤炭企业更加积极主动地探求降低物耗、减少风险、提高质量、优化管理的有效途径，并将更多精力投注在内控制度建设和管理方面。
关键词：煤炭企业  内部控制  制度管理
        一、内部控制体系概念
        内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
        煤炭企业作为我国能源工业和社会经济发展的基础产业，其内部控制是整个企业组织体系中不可或缺的组成部分，煤炭企业内部控制，是具有煤炭企业操控特点的控制手段，它对于煤炭企业的制度建设和传统的管理理论而言，是渗透于煤炭企业采、掘、机、运、通、供应销售、市场调查等各环节具体过程的管理细节，它由一系列具体的控制职能和方法、步骤、措施、程序组成，集国家法制建设、企业内部规章、企业行为及各项措施、操控方法、执行过程和具体程序一体，是一个规范化、系统化、严密化的完整体系，依靠全员化、过程化的协调控制发生作用，使各项内部控制措施落到实处，最终确保煤炭企业的安全、生产经营以及后勤保障等诸多目标的实现。
        二、当前煤炭企业内部控制的状况
        近几年，煤炭企业的管理和控制理念有所加强，不断完善法人公司治理结构，在内部控制方面取得了不小的进步，但仍然存在许多不足。
        (一)公司治理结构不健全
        由于过去长期计划经济的影响，我国煤炭企业改制过程中，国有股一股独大现象严重。煤炭制度内部虽然设立了董事会、监事会，聘请了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，煤炭制度应有的一些机构设置没有起到应有的作用，在实际运作中机构形同虚设。部分煤炭企业甚至根本就没有设置，煤炭制度仅仅具有了现代煤炭制度的外壳，而没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任，决策和经营机构权利交叉，责任不明，难以形成有效制衡。
         (二)内控机制不完善
        为了确保其指令被贯彻履行，煤炭企业大都制定了各种措施和程序，一般包含授权和批准、职责划分、设计和运用适当的凭证、适当的安全措施、独立的检查和评价等。但在组织机构控制、授权批准控制、预算控制、风险控制、报告制度控制许多重要环节上, 还没有真正形成相互分离、相互联系、相互制约、相互监督的内部控制机制; 一些重大投资、资产处置等决策程序还存在较大的主观随意性。比如, 在长期投资方面, 盲目草率, 决策失误, 投而不管的现象屡见不鲜; 在实物资产方面, 疏于管理, 被盗被毁, 化公为私, 损失非常严重。
        (三) 法人层次过多，职责不清
        一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都明确地知道所承担的特定职责。在煤炭系统内部，从团体总公司到最基层的煤炭制度，有的多达五六个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推辞责任，互相责备，最终不了了之，无法追究责任。由于层次过多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投资资金难以把持，给国有资产造成丧失。
        （四）考核不尽科学, 奖惩未能对应
        集团总公司对子公司经理、子公司对其全资企业厂长的绩效考核, 还缺乏一套比较科学合理的指标考核体系。容易出现能奖不能罚, 负盈不负亏的不对应问题; 容易出现盈利时强调个人作用, 亏损时强调客观原因的现象。
        （五）对信息和人的作用重视不够
知识经济的到来, 信息变得很重要。而作为信息的接受者、传递者和使用者的人更重要。而现阶段, 多数煤炭企业对人的重视不够, 没有树立内部控制员工为本的观念, 没有把内部控制转化为员工的无意识操作的自觉行为。没能使每个员工都成为内部控制的直接参与者和直接受益人。
         三、煤炭企业内部控制建设
        2008年6月28日由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定了《企业内部控制基本规范》由，并自2009年7月1日起施行。该规范对加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益起到指导作用。
        煤炭企业作为国家基础产业，一直处于国民经济的主导地位。入世后，煤炭企业开拓更多渠道以适应市场所需，国际金融危机的冲击，更使煤炭企业努力探索降低物耗、减少风险、提高质量、优化管理等方面的有效途径。经过多方求证，加强内部控制及内控制度建设和管理，成为驾驭、统领、指导煤炭企业经济活动的重要管理手段。
        （一）切实转换机制, 理顺体制
        建立完善的公司治理结构, 这是有效实施内部控制制度的基础。按照集团公司本部( 即母公司) 的功能定位, 完善组织结构, 形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、有效制衡的结构体系。集团总公司与其全资、控股子公司之间, 子公司与其全资、控股企业之间, 形成以资本为纽带的出资人制度, 集团总公司拥有对被投资公司( 或企业) 产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等。在理顺体制的基础上, 要按照“有所为、有所不为”的原则, 要求子公司进一步加大企业改制、转制的力度, 减少管理层次, 解决法人层次过多、搞经营管理的能人过少、注册资本总量小于实收资本、容易流失国有资产, 以及债多、人多等问题, 真正按照市场的需要转换经营机制。