中国企业核心竞争力发展的渐进性分析
关键词：核心竞争力,管理能力,技术能力
一、企业核心竞争力发展的循序渐进性
自从核心竞争力的概念被哈默与普拉哈拉德于 1990年在《哈佛商业评论》正式提出后，引起了诸多学者的研究关注，企业界也积极尝试将这一理论应用到企业经营实践中。尽管大家对这一概念还无法完全统一，但是有一点是肯定的，大家普遍认同，核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求、领先于竞争对手、不易被竞争力对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。麦肯锡咨询公司的几位专家甚至明确将核心竞争力定义为世界领先水平：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”哈默与普拉哈拉德也认为，建立一项世界领先的核心竞争力需要花费5～10年，甚至更长的时间。
总体而言，我国企业竞争力水平与世界国际大企业的竞争力差距是很大的。至今我国尚无一个制造业企业进入《Fortunc》世界500强企业榜；十几年来销售收入年均增长76％以上的海尔，2001年销售额突破600亿元，也仅相当于2000年度500强最后一名的70％，我国也没有依靠自主技术接近本行业全球前列的企业。因此，要培育具有国际领先水平的核心竞争力，中国企业必须走一条循序渐进的发展道路，并且要做出切合实际的长远打算。康荣平、柯银斌(2000)两位学者为此甚至认为，目前的中国企业(除极少数外)似乎无法直接运用核心能力理论，而必须做一些适应性改进。于是他们提出了一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵，如图1所示：
图1 企业战略能力矩阵图
在图1中，纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场(一般指中等及以上国家市场)、全球市场三个阶段。其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期(1～3年)、中期(主要指 5～8年)、长期(≥10年)三个阶段。纵轴的三个阶段与横轴的三个阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。据此可定义出三个基本区位：
1．核心能力(core competence)。图1中右上角位势最高3×3区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。
2．亚核心能力(sub—core competence)。图1中最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在于行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械行业为例子，不只是研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为我国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。从便于分析的角度，两位学者把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为“亚核心能力”。
3．基本能力(basic competence)。图1中左下角的1×1区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期区利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中心企业所适用。
根据该矩阵，企业形成核心能力可有许多种具体路径(即从基本能力区到核心能力区)。我们认为，它可归结为三种基本路径：(1)先国际化后能力强化(先做大后做强)。(2)先在本地市场能力强化后国际化(先做强后做大)。(3)国际化与能力强化同时发展(做大与做强并举)。事实上，康、柯两位学者是从竞争市场范围和支持企业获利持续时间的长短两个角度来描述核心竞争力的领先性及其培育工作的循序渐进性。而我们认为，核心竞争力除了在市场范围和时间范围上存在循序渐进性外，还在核心竞争力的主导内容上存在循序渐进性。
二、先管理后技术的渐进发展之路
基于大量的对核心竞争力构成要素的论述分析，我们认为，技术能力和管理能力是构成核心竞争力的两种基本要素能力，任何企业的核心竞争力都可能是这两种能力的有机组合。根据企业所在行业、战略定位和发展阶段不同，可将核心竞争力分为两种主导类型，即技术能力主导型或管理能力主导型。前者主要适用于制造型企业，后者主要适用于流通服务型企业，这是从企业所从事的业务类型划分。但事实上，作为我国许多后发型的企业，先选择管理能力为主导建立核心竞争力，通过发展到一定阶段，具备一定经济实力后再建立技术能力为主导的核心竞争力，倒是一种现实的选择，原因如下。
1．我国企业同国际大企业的技术水平总体上差距大，很难从技术上直接追赶。首先，我国企业与国际大企业总体技术差距较大，据有关部门对我国 15个工业行业的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平，比国际先进水平落后 5～10年，有的行业甚至落后20～30年。另据一项调查表明，在我国企业技术创新活动中，具有国际竞争力的创新项目只占5．8％，创新企业的新产品出口额仅占全部产品销售额的3．3％。专利申请也能充分说明这个问题，自1985年专利法实施到2001年11月底，我国专利申请总量为130多万项，其中 2001年为20多万项，而1998年美国专利申请为220万项，日本为79万项，德国为60万项。
不仅如此，国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新，不但有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9％左右，美国的通用公司达到6％，IBM公司达到 5．8％，微软2001年研发费用更高达18％。日本的日立公司、富士通公司、日立电气公司都超过了10％，东芝公司、三菱电机等也达到8％左右。从行业来看，美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达到27％，电子行业为7．8％，精密机械为7．0％，化学工业为4．8％。大投入带来了高回报，世界80％左右的高技术的研究和开发被跨国公司所垄断。
我国企业在这方面差距很大。1998年，全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有0．7％，已经设立国家级技术中心的231家重点企业平均也只达到2％。2000年，在我国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0．9％，只有84家超过5％。按照国际上比较一致的看法，研究开发基金(包括技术和产品)占销售额1％的企业难以生存，占2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。按照平均，我国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的技术人员比重看，我国企业差距也很大。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30％，一些大企业和从事高技术产业的企业甚至超过50％。而我国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10％，比美国、日本低20个百分点。正因为如此，我国大企业的研究开发力和竞争力差。
2．我国所处的阶段也决定，我国许多培养核心竞争力的顺序为先管理能力，后技术能力。一个国家的经济发展分为要素驱动、投资驱动和创新驱动三个不同阶段。国家处于不同发展阶段的企业，需要制定不同的能力竞争战略。在要素驱动阶段，企业竞争力来源于低成本的要素供给，这主要指一些发展家，这些国家的企业依靠外国直接投资，以全套设备投入和技术模仿等方式获取生产技术，主要在产业链的低增加值环节中从事装配等劳动密集的生产活动。在投资驱动阶段，企业以较高的生产效率和低成本，提供标准化的产品和服务，企业技术来源逐步多元化，开始以技术许可的方式进口技术，并进行部分的改进。为了获得规模效应，对生产设施进行大规模投资，通过为品牌商进行合同生产，更深入地加入跨国公司的产业分工体系，这主要指新兴化国家。在创新驱动阶段，由于国家处于全球技术发展前沿，企业通过技术创新推出新产品和服务，在全球范围内整合资源并服务于全球市场，以在全球产业链中处于高增加值的关键环节，这主要指工业发达国家，如美、欧、日等。
中国目前正处于要素驱动的发展阶段，并开始向投资驱动过渡。一方面中国具有低成本的生产要素；另一方面，中国建立了比较完备的工业体系和一定的技术基础。在这样的国际产业分工和中国企业竞争力现状下，中国企业面临的首要问题是生存问题，必须优先发展大规模生产管理、产品质量管理、市场营销管理和产品研发管理等基本管理能力，通过技术引进和消化吸收建立一定的技术能力，从而以在一定技术水平上的基于管理能力形成的低成本、较高效率和较高产品质量等竞争人，进入国际产业链中加工制造、装配、销售等中低增值环节。当然，不排除在部分高技术领域的特殊环节，中国企业也有进入市场机会，但那毕竟是少数。在获得生存机会后，再通过一定时间的经验积累和自主开发，逐步建立技术能力，特别是进行原创性技术创新的能力，进而逐步向增加值高的产业环节扩张和发展，以技术创新为驱动力参与全球竞争。联想、海尔、华为等企业目前都已具备较强的改进型技术创新能力以及初级的原创性技术创新能力，它们在企业技术储备中已经拥有了一定的自主知识产权。
3．技术能力的发展需要以较强的管理能力为基础。技术能力的发展有它一定的客观性，但就某个企业而言，技术能力的发展则完全是主观行为的结果，需要大量管理工作。首先，在决定所建立的技术能力的具体内容上，需要企业对未来市场机会具有准确的洞察力及预见力，以及在形成合理技术开发战略的基础上有效执行战略的实施能力，即需要所谓的战略管理能力。在《公司核心竞争力》一文中，普拉哈拉德与哈默就培养核心竞争力并不意味着一定要研发的投入超过竞争对手问题，列举了两个典型的案例：一是在1983年，当佳能在世界范围内复印机市场份额超过施乐公司时，它的研发预算仅是施乐公司的很小部分。二是在过去的20年间，获得巨大发展的NEC公司在研发上开支占销售收入的比例几乎比它所有的欧美竞争对手都低。我们认为，在较少的研发投入下，获得巨大研发成果的关键原因不在于佳能、NEC的研发人员比它的竞争对手在能力、数量上占有优势，而在于它们基于市场需求预测、对研发方向和内容的较为准确的判断。正因于此，佳能，NEC的研发成果取得了较好的市场化效果，并进而使企业获得更快地发展。其次，在技术能力的培育过程中，需要在资源投入、人员配置、制度安排、组织机构等方面给予系统的计划和组织管理。例如，日本夏普公司为促进新产品开发，积极采取跨组织、跨部门的研究合作，建立“并行开发设计”的组织，这一组织通过加强公司各部门之间的横向协调和交流，节约了组织内部的交易成本，让开发人员共享不同的信息和知识，使组织在新产品开发中发挥协同效应，大大提高了新产品开发效率，适应快速变化的市场。再次，在技术能力市场化的过程中，也需要营销管理的支持，这对企业技术能力的培育非常重要。因为若没有这“惊险的跳跃”提供后续资金支持，企业进行技术开发就好比无源之水，难以为继。总之，企业如果没有很强的管理能力作支撑，企业的技术能力也是难以培育起来的。
4．管理能力相对于技术能力容易建立和促进企业发展，这也是企业经营实践的经验。相对而言，管理能力作为一种软能力，易通过学习借鉴，以较低的投入得到迅速提高，只要企业在思想观念、组织体制、竞争压力等方面具备相应的条件，例如，在观念上注重吸引国内外先进企业管理经验，并转化至每个人的具体行动中：在组织体制上建立有效的法人治理结构：外部有市场竞争压力；从而从内外两方面促进企业推行管理，不断提高管理水平。而技术能力作为一种硬能力，从外部引进固然是后发企业最初建立技术能力的重要渠道，但更主要应通过内部积累方式自主开发建立，尤其是较高水平的技术能力。虽然技术能力的培育并不意味着研发费用投入超过竞争对手，但技术能力的培育毕竟需要比建立管理能力多得多的投资。因此，技术能力很难以较低的投入在短时间内建立起来。
另一方面，管理能力比技术能力更能促进企业绩效的提高。企业管理水平的改善会明显促进企业效率的提高，如成本费用的降低、质量的提高、服务水平的改进，是所谓管理出效益。相反，技术能力的提高却并不能直接促进企业绩效改善，而必须借助于管理能力。许多落后或有问题的企业的崛起或摆脱困境，往往首先寻求于管理能力的改进。日本企业从上个世纪70年代崛起于世界市场，而且几乎在所有行业形成竞争优势，关键源于5个方面的管理：全面质量管理、精益生产管理、技术管理、人事管理和文化管理。
我国的海尔是典型的先管理后技术的核心竞争力发展战略的企业。海尔CEO张瑞敏曾坦言，海尔日前没有核心技术(冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口)，但却有核心竞争力。这种核心竞争力按海尔人的说法就是基于海尔企业文化的整合力，及能够整合各种资源为自己所用的能力。而我们理解，海尔的整合力其实质就是在海尔核心价值观指导下体系化了的管理能力，格兰仕先以基于管理能力为主的大规模制造能力取得世界微波炉第一制造商的地位，尔后向技术进军，也是同出一辙。
三、先管理后技术乃是权益之计
我们建议中国企业选择先管理后技术的核心竞争力发展战略，并不是说我们不重视技术，或者说中国企业不需要培育技术能力。做出这样的选择完全是权益之计，是在中国企业同国外大企业技术能力和经济实力均存在显著差距的情况下的一条现实之路。
从长远看，中国企业尤其是工业企业要想在国际市场上赢得一席之地，甚至取得持续竞争优势，必须拥有自己的核心技术，必须通过技术创新建立世界领先的技术主导型的核主竞争力。无论是从经济发展的三个阶段驱动论，还是从西方跨国公司经营发展的实践经验，都表明企业发展到一定程度，管理能力将成为取得竞争优势的一种基本要素，技术能力将会发挥愈来愈重要的作用，技术创新将会成为企业核心竞争力的重要来源。尤其是知识经济时代的到来，经济增长将越来越依靠知识创造价值。
即使是那些以管理能力为主导建立核心竞争力的商业企业，也需要逐渐增加核心竞争力的技术含量，不断采用新技术来改造提升原有核心竞争力的素质，以适应新的竞争形势需要。例如，对于世界第一零售商沃尔玛特而言，存货管理、物流管理是其最重要的核心竞争力。
事实上，我们建议中国企业先建立较强的管理能力，目的在于更好地建立技术能力，使技术能力能够在一个高效、合理、激励的管理平台上更有效率地构建。我们相信，通过先建立管理能力，中国企业完全可以建立较强的技术能力。中国企业最终还是要培育技术能力主导型的核心竞争力，通过技术创新驱动企业乃至国家的经济发展。
