基于供应链管理的企业外包策略选择分析
传统的内部纵向一体化(Vertical Integration)战略已无法快速敏捷地响应市场 变化，规模扩张的正反馈效应被组织庞大臃肿带来的负反馈效应所取代。严峻的竞争环 境和变化迅速的顾客需求改变了人们认识、分析和解决问题的思想方法，企业开始寻求 有效的外包策略(Outsourcing Strategy)进行纵向解构。
外包是指企业依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转移给第三者执行。《哈佛 商业评论》证实，它是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。(注：[英]查尔 斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械出版社，2003.1-14.)通 过外包，企业可以有效地借用外环资源，获得成本优势；也可以改善企业焦点，使企业 更有效地专注于核心业务，不断增强企业核心竞争力。
然而，如何界定核心业务从而制定正确有效的外包策略并非易事，这是一项战略性的 决定，必须根据企业的客观情况和实际环境作出决策。
一、企业外包的原因及策略概述
1.外包的原因
外包源于20世纪90年代的自制和外包决策。当企业决定对原先自制的产品或服务改为 从外部购进时，就会寻求外包。在过去的十年里，为了生存和，公司管理层开始削 减工作人员，关注增值活动与核心竞争力，力图把公司规模缩减到“适宜的水平”。( 注：[加]米歇尔·R·利恩德斯，[美]哈罗德·E·费伦.采购与供应链管理(第12版)[M] .北京：机械工业出版社，2003.196-200.)
外包的最根本原因在于降低运营成本，包括资本成本、交易成本、生产成本等，以获 得成本优势。此外，外包的其他原因还有以下几点：(注：Andrew Kakabadse,Nada
Kakabadse.Smart Sourcing[M].Palgrave,2002.27-29.)
(1)改善企业焦点，更有效地专注于核心能力和单项业务，重新构造企业内的整个流程 ；
(2)降低风险，企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙 伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境；
(3)扩大核心业务的技术投资，获得新技术、新技能；
(4)增强变革能力；
(5)提高服务质量，等。
2.外包的策略概述
(1)自制/外包决策矩阵
是否外包取决于组织所处的特定环境，任一组织都存在如图1所示的外包矩阵，只是因 采用自制和外包的比例不同，各象限的大小亦有所不同。
注释：
①Michiel R.,Leenders,Randy P.Kudar,Anna E.Flynn,Douglas Clark.Fleet
Management's Contribution and Outsourcing[J].An unpublished research report for the National Association of Fleet Administrators[R],1995.
象限1表示应该自制且目前确为自制的职能、任务和活动；象限2表示应该自制却在外 包的职能、任务和活动；象限3表示应该外包却在自制的职能、任务和活动；象限4则表 示应该也确实为外包的职能、任务和活动。象限1和4比较稳定，因为事物的现状和理想 状况相符。而象限2、3则不然，由于一些或非经济因素，它们都有改变现状的压力 。明智的管理人员会果敢改变现状，从一开始就避免落入象限2和3。图中虚线表示无法 明确最佳决策到底为何的模糊区域。对于落在虚线里的，尤其靠近图中央的那些职能或 活动，需要比对区域外部的活动进行更仔细的分析和判断。
(2)外包策略矩阵
外包策略中普遍推崇的观点是：把企业内部的资源集中在那些核心业务活动上，而将 非核心业务外包给专业服务提供商。
埃森哲咨询公司(Accenture)在决策外包策略方面提出了一个矩阵(如图2所示)。
注释：
③Robert J.Easton & Tian Bing Zhang.Supply Chains in Asia:Challenges and
Opportunities[J].Accenture Viewpoint,2002.
埃森哲的结论是：将非核心业务外包，把企业内非关乎核心业务而又不会令企业被排 除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的 产品和服务。(注：张家敏等.供应链管理：香港利丰集团的实践[M].北京：人民大 学出版社，2003.45.)
外包决策取决于许多因素，每个必须基于自己的目标、目的、长期战略等来评价 这些因素。图3表示外包的决策过程。
注释：
①Mary C.Lacity and Rudy Hirscheim,Implication Systems Outsourcing[M].New
York:John Wiley & Sons,1993.
二、基于供应链管理的企业外包策略分析
许多业务外包的失败，一方面是因为未能正确地选择应该进行外包的业务，另一方面 就是未能根据具体情况选择合适的合作伙伴。因此，外包策略的制定应考虑以下三条原 则：
1.核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准
越来越多的企业迫切希望借助外包策略改变以往垂直的一体化管理模式，塑造更有弹 性、专注核心业务的供应链管理方式。同时，将大量过去在非核心业务上低效率使用的 资源投入企业真正的核心业务上，从而为企业开发新技术、新产品，开拓新市场，改善 客户关系，保持并不断增强核心竞争力提供了可能。但是，不少企业将核心业务和主要 业务混为一谈，浪费了大量资源，以致不能及时调整竞争策略，贻误战机，最终被市场 所淘汰。
核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准。核心竞争力应该满足四 个条件：应当是有价值的、应当是异质的、应当是不能完全仿制的、应当是很难被替代 的(巴尼，1991)。因而，企业核心业务，应该包括以下五种资产(如图4所示)。(注：周 海炜.核心竞争力[M].南京：东南大学出版社，2002.18.)
基于上述核心业务与核心竞争力的概念，根据公司在行业中所处的地位和技术的领先 程度，我们可以把公司大致分为四类(如图5所示)：分别是行业领导者A、受威胁的领先 者B、威胁者C和追随者D。
图5中A表示在行业中居领先地位并拥有领先技术和开发能力的行业领导者。它们大多 将非核心业务外包，(注：马士华等.供应链管理[M].北京：机械出版社，2000.77- 78.)而仅保留核心部分，它们有能力保持在行业内的竞争地位并不断开发出新的竞争优 势。比如，耐克公司，它只保留了研发与营销服务两个附加价值最大的环节，而将除了 关键技术部分(耐克鞋的气垫Nike Air System)之外的其余生产全部交给外部供应商来 完成。由于资源的集中使用，耐克公司一直是世界最大的运动鞋供应商之一。(注：[英 ]查尔斯·盖伊，詹姆斯·艾辛格.企业外包模式[M].北京：机械工业出版社，2003.1-1 4.)
B表示行业中市场地位仍居前列、但已经不具有技术优势或者欠缺技术开发能力的企业 。它们目前所拥有的技术已被竞争者普遍掌握，核心竞争力不体现在技术方面，而体现 在较高的市场占有率、畅通的营销渠道、较高的顾客满意度和品牌忠诚度等方面。此类 企业应将不具有核心竞争力的业务外包，集中精力尽快吸收或开发新技术。可以通过与 一些拥有领先技术或技术开发能力，但市场地位尚处于弱势的企业建立伙伴关系，实现 优势互补，迅速形成新的技术优势。一些具有技术开发能力但是缺少营销渠道的小型公 司是它们理想的合作对象。
C表示拥有领先技术或开发能力，但市场地位仍处于弱势的公司，它们是行业中的威胁 者，特别对B类公司构成威胁。这类公司没有在短时间内迅速扩大市场份额的能力，也 尚不具备购并目标公司的资金实力，因而希望通过与拥有渠道优势和较高市场占有率的 公司形成联盟，以期迅速实现利润目标，提高市场地位。在这种情况下，C类公司应该 将核心技术留在企业内部，在与其他公司签订合作协议时应十分谨慎，必须注意对知识 产权的保护。
D表示在行业居相对落后地位、且不拥有领先技术和开发能力的追随者。这类公司尚未 拥有真正的核心竞争力，要尽快与具有竞争优势的公司建立合作伙伴关系，寻找机会学 习新技术或培养自己的顾客群，形成真正的核心竞争力。
企业选择外包策略时应以保护核心竞争力为前提，同时，不要忘记外包也能够为企业 挖掘新的核心竞争力创造条件。
随着产品周期不断缩短，需求变化迅速，顾客成为主导生产的原动力和供应链的指挥 者。对而言，从顾客的需求、购买行为和消费偏好出发进行生产至关重要。要想在 激烈的竞争中获得并保持竞争优势，有效的顾客关系管理是企业保持竞争力的根本。顾 客关系成为企业真正不可或缺的重要资源，唯有牢牢把握它，企业才能准确把握市场需 要变动的脉搏，才不会被竞争者所取代。因此，企业的核心业务应尽量向供应链下游延 伸，尽可能贴近顾客，缩短与顾客的距离以提高服务质量，不断提高顾客满意度及品牌 忠诚度。(注：尤建新，杜学美.以最终顾客价值为导向的供应链管理.管理与 工程[C].上海：同济大学出版社，2003.12-18.)
企业外包业务的选择可图6所示，从A到B表明企业外包的过程。最上层的外围业务 指日常辅助业务，是主营业务的附属，企业从此获取的利益有限，外围业务的外包已被 管理层广泛认可和实施。中间层与核心业务关系较为紧密的，它包含企业获取利润所依 赖的资源，这部分业务流程是企业利润的主要来源。目前，我国企业中较活跃的外包领 域是物流和零部件的制造业务。最下层是客户关系，包括市场营销和客户关系管理，这 是企业关注的核心部分。客户关系是企业真正无法被取代的资源，是一家企业获得和保 持核心竞争力的关键。对企业而言，任何资源都可以从供应商处取得，但是千万不要天 真地把客户关系这项资源外包。
过去，企业花费了过多的时间和资源在非核心业务上。如今越来越多的企业把注意力 投向与顾客关系密切的核心业务上，并持续增加所投入的资源。他们更倾向于经营一个 精简而不是臃肿的大型公司。企业内部的过程管理正逐渐让位于目标达成和价值实现。 当然，这并不表示一切与核心活动无关的业务都应进行外包，但企业最终应该把主要精 力放在客户关系上，并以此为基础制定外包策略。
很多知名企业为我们提供了成功的案例。英国航空(British Airways)将维修工程、全 球据点的地勤服务由当地同业接手代理，而将精力倾注在另一项焦点资产——乘客身上 。同样，合作银行(Taiwan Co-operative Bank)将账务管理、信用卡、机交易 记录、支票交割、现金往来和自动柜员机等业务都交由第三方承包，他们将业务重点放 在客户的满意度，强调与客户接触是至高无上的。(注：Andrew Kakabadse,Nada
Kakabadse.Smart Sourcing[M].Palgrave Macmillan,2002.29-62.)
一个有趣的比喻可以形象地说明“重心下移”策略的重要性：处于激烈竞争中的企业 正如赛场上的拳击手，身材过高(喻过长的产业链)会使重心太高，影响稳定性，易受攻 击，必须适当降低高度(喻通过非核心业务的外包进行纵向解构)，以降低重心，提高稳 定性和抗风险能力。同时，必须保持较好的灵活性(喻根据具体环境制定有效的外包策 略)，才能在竞争中取胜。
3.“弹性”策略——针对具体的产品特性和业务类型，选择适当的外包策略
“弹性”策略是指根据不同的产品特性和业务类型，公司应选择不同的外包策略。它 体现企业管理外包关系、整合外部资源的能力。与不同竞争中的供应商相互配合， 通过有效管理一种或多种供应商关系进而获得新的竞争优势。
首先，企业应该根据产品质量、成本和市场导入速度的不同要求，来选择不同的外包 策略。企业选择外包的专业提供商之前，必须明晰产品对外包服务的要求。在保证质量 的前提下，成本和速度哪个应是优先考虑的因素，不同的产品要求不同。
根据产品需求量的稳定性不同，产品可以分为普通型和时尚型。普通型产品满足人们 的基本需要，需求变动不大，因而需求量可以准确预测，并具有产品生命周期长和利润 率低的特点，比如普通食品、日用品等；而时尚型产品则具有需求量难以预测，产品生 命周期短和利润率高的特点，比如时装、手机等。对于普通型产品，成本是最重要的考 虑因素，企业要求外包业务提供商能够以尽可能低的价格提供服务。低库存是普通型产 品的追求目标，绝大多数在Wal-Mart销售的产品都属于此类。而对于时尚型产品，速度 则是最重要的考虑因素，外包业务提供商必须能够对难以准确预测的需求作出迅速的反 应，尽可能降低因产品脱销或存货过时带来的损失，这就需要供应商提供一定缓冲存货 和应急生产能力，因而生产的速度和灵活性是时尚型产品的追求目标。世界公司(World Company)是日本一家居于市场领先地位的服装市场商，它在低成本的分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装。因为尽管在日本的生产成本高，但是能够迅速地对新的流行趋势作出反应，流行款式的高利润足以补偿较高的生产成本。(注：[美]马歇尔·L·费希尔.合适的产品供应链[J].哈佛商业评论，1997，(3).)
其次，企业要根据业务的不同类型，发展不同的供应商合作关系。根据合作关系的灵 活性不同，企业与外部服务提供商之间存在多种外包合作关系(如图7所示)，其中两种 极端的合作形式是短期单一合同关系(最具灵活性)和相互持股关系(最具稳定性)。在两 者中间还有很多种折中关系，如共同开发关系、长期合同关系等。
对于长期稳定型的业务，企业可选择稳定性高的关系类型，反之，对于市场变动较大 、缺乏稳定性的业务，企业应选择灵活性高的关系类型。
管理外包关系本身就是一项核心能力。原因在于管理外包关系的能力是外包项目成功 与否的关键，不能有效地管理外包关系意味着没有获得竞争优势，服务购买者与服务提 供商之间的关系不佳将直接影响到服务提供商所提供服务的质量。
三、结论
供应链关系管理的能力已经成为企业获得和保持竞争优势的重要砝码，能否制定正确 的外包策略关系到每一个企业的前途和命运，企业必须依据自身的客观情况和实际环境 作出决策。首先要正确分析企业真正的核心竞争力是什么，根据核心竞争力对核心业务 作出评价，再将非核心业务作为外包对象。其次，顾客成为主导生产的原动力和供应链 的指挥者，企业的核心业务应尽量向供应链下游延伸，尽可能缩短与顾客的距离，以不 断提高顾客满意度，增强竞争优势。最后，企业要坚持“弹性”策略，根据具体的产品 特性和业务类型，选择适当的外包策略，通过有效管理供应商关系从而获得新的竞争优势。
