企业再造成功与失败的生态再思考
关键词：创新，企业再造，企业生态环境，动态企业管理，生态位
1 引言
随着我国加入WTO，如何进行企业再造以适应全球化竞争的生态环境，已成为我国企业研究的热点课题。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出企业再造的新思想，很快在企业界刮起“企业再造”的台风，企业再造被称为企业管理的革命。然而经历了将近十年，不乏成功的案例，但失败者更多，就连哈默本人也承认成功率仅在20％左右。任何成功的企业发展与管理模式必定植根于特定的内、外生态环境中，离开特定的企业生态环境，所谓成功的理论、方法与经验就失去它的效用。本文对企业再造进行了生态思考。
2 企业再造的生态背景
企业创新、再造是企业发展永恒的主题。1912年，约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》中对资本主义社会及其企业的发展作了深刻的剖析，指出：经济发展是一个不断打破原有均衡的破坏与创新变革的动态过程；使资本主义经济由一种均衡到另一种均衡发展是资本主义企业的企业家的创新活动；破坏与创新是企业家的职能，并是资本主义和其企业存在的首要要素；资本主义及其企业的发展成功将走到他的反面，企业家创新职能将逐步丧失而导致资本主义的灭亡。熊彼特系统地提出了企业创新的理论，明确指出，创新是资本主义社会及其企业生存之根本。实际上早在熊彼特以前马克思与恩格思在《共产党宣言》中就深刻地指出：“资产阶级除非使生产工具，从而使生产关系，从而使全部社会关系不断地革命化，否则就不能生存下去。”
在市场经济的生态环境下，企业是市场的行为主体；企业是谋求利益的理性人，并力求其利益的最大化；企业生存在特定的时期内，所能利用的资源是有限的，追求自身利益的最大化与可利用的资源有限性，决定了企业间的竞争性。企业在市场竞争中同样是优胜劣汰，企业只有不断地进行创新发展，取得竞争优势，才能战胜对手谋得自身的生存与发展。
熊彼特提出“创新”的时代，是前社会时代，在那个时代技术发展相对缓慢，企业与社会的发展只能利用缓慢发展的技术进行“创新变革”。到上世纪中叶整个社会生态发生根本的变化，由上世纪初开始的思想的大革命而引发起技术的大革命，从而引起生产结构、产品结构、经营结构的大革命，使人类进入了信息社会阶段。可以说它粉碎了旧市场的一切，产品、生产技术、营销方法、劳资关系、投融资，甚至企业文化都需进行彻底的革命性变革。这场技术革命首先产生在美国，使美国必然成为这场新技术革命的最大受益者，使它能一直保持着全球超级经济大国的地位。然而，这次技术大革命与过去的发明创造不同，正如丹尼尔·贝尔所说的：“这次技术革命与历次技术革命和发明不同，过去一切发明和技术革命是以经验知识为基础的，都是天才发明家的创造，它是依靠经验的积累，天才的直觉和试验，而这次技术革命是以科学理论为基础的，使用的是科学理论方法。”正是这个原故，所以：其一，它可以通过、学习使大多数人掌握和加以运用；其二，以信息技术为先导，使科学技术能迅速扩散和综合，并提供了强有力的分析工具；其三，由上述两点原因使它具有民众性，广大民众都可以登上过去天才才能进入的研究和开发的圣殿，参加研究与开发活动。这次技术革命的科学化、信息化和民众化，使得：新技术、新产品、新行业能持续不断涌现；技术迅速发展而又迅速贬值、消亡；高新技术飞快地向更高新技术推进。在新的技术生态环境下，企业竞争被迫转向创新技术与创新产品竞争，人才成为企业最重要的资源，企业由产品经营向人才经营转折。企业经济、、文化生态同样发生了翻天覆地的变化：企业与企业间、行业与行业间真正建立紧密的竞争与合作关系；时空的阻隔消失；国际经济一体化与跨国公司出现；人的价值观念随之变革；社会对环境等持续发展综合福利要求等；泡沫经济、风暴、区域化经济组织、高新技术产业、虚拟组合、企业文化、知识产权、知识管理、柔性管理、特许经营……，大量企业生态的新特征层出不穷地涌现，企业生态系统进入瞬息万变的真正复杂性时期。在80年代初期美国各大公司遭到全球性竞争对手的不断冲击，面临生死存亡的挑战。单纯依靠提高效率的方法在竞争激烈和复杂多变的全球生态环境中占据、保持优势的几率越来越小，必须在改进质量、重新结构、裁员乃至再造方面不断创新。哈默等人正是在这样的企业生态背景下提出“企业再造”的思想。
1990年哈默的《不要自动化改造——彻底铲除》最早反映了再造思想中，不要改造——彻底铲除，表示出与过去的彻底割裂。1993年哈默和钱皮共同发表了《企业再造——工商管理革命宣言》，立刻在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造是以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管赖以存在的基础——古典分工理论提出了质疑，产生管理学发展史中的一次巨大变革。其后哈默与斯坦顿于1995年联合推出《再造革命》一书，这是一本指导企业再造实践的手册。紧接着哈默于1996年推出《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何作好思想准备。后两本书的出版是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。最初哈默等人所提出的企业再造主要是指重新改组企业劳动组织和管理结构，但对企业再造的理解已大大超出原来的范围，包括产品结构、销售结构、资产与产权结构等方面的重大革命性变革，本文所论的企业再造正是这种意义下的企业再造。
企业再造是一把双刃剑，再造过程中存在着极大的风险。经历了近十年的进程，其结果连哈默本人亦惊叹成功率仅为20％左右。我国加入WTO，企业在激烈的全球化竞争生态环境中生存和发展，在导入再造过程中，不但应吸取成功经验，失败教训，更应紧密结合我国现实的国情。
3 成功与失败的生态思考
企业再造获得成功者不乏其例，如顾新建等人在《知识型制造企业——制造企业如何赢得知识经济时代的挑战》一书中所介绍的美国电报电话 (AT&T)租赁服务公司的例子；季建中、顾培亮等人在《企业过程再造——管理模式的变革》一文中介绍福特公司美国总部的案例；海尔以市场链为纽带的业务流程再造；再如，Hallmark Cards．Inc的流程再造，使设计开发新品种的周期由原来的2年～3年变为1年；Taco Bell通过再造使年获利率平均增长 31％；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；Kodak公司通过再造使产品开发周期缩短了近50％，制造工具的成本降低了 25％；麦道公司则利用再造使每架军用运输机降低成本100多万美元……，以上均为取得阶段性成功的案例。
部分企业再造取得初步的成功，其他企业纷纷效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企业再造频频受挫。据统计，70％～80％的企业再造项目5年后均归于失败。在如此高的失败率面前，哈默本人亦对企业再造重新思考。
企业是企业生态系统中的有机生命体，在发展中存在着延续和再造的演化过程。正如达尔文所说的：生物的变异在于更适应于环境，同时生物在变异中以遗传来保持原来对环境适应的基质。然而企业的进化与生物的进化不同，生物的进化是“随机变异，选择”，它是非目的性的达尔文式的，企业进化是具有主动性、目的性的非达尔文式的。企业进化正如熊彼特理论：“主动创新者生存”。企业为了生存和发展必须不断通过遗传与创新(再造)变异去适应生态环境的变化，同时使生态环境有利于自身发展演化。所以企业再造是否成功是由企业内、外生态环境最终裁判的。
企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，1997年系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。再如，1998年实达公司在国际知名的管理咨询公司麦卡锡的帮助下提出了一个超前、大胆而且更符合国际潮流的再造方案，但由于再造方案的战略方向不清楚，领导的观念没有真正转变，组织结构与再造方案不配套导致员工的积极性没有调动起来，盲目自大的企业文化，特别是这一符合国际性企业管理体制潮流的方案与中国文化传统发生冲突，最终导致更大的失败。
在我国正兴起企业再造浪潮的时候，应当吸收国内外成功的经验，但在当今如此低的成功率的情况下，更应分析失败的原因。本文下面对这一问题进行探讨。
3．1 生态位选择的错位
生态位(niche)是生态学中一个重要的概念。在自然界中每一个物种只能在特定的生态环境中才能生存。每一个物种在某个生态因子的轴上，都有一个能够生存的范围，范围的两端是该物种生，存的耐受极限，能够生存范围的跨度称为生态幅，又称生态位。单因子生态位如图1所示。
图1 一维生态位图
自然界中每个物种在进化的过程中经过自然选择，形成特定的形态和功能，在生态空间中占有特定的生态位，形成生命系统多样性。在自然生命系统中，只有生态位重叠的生命系统才产生争夺生态位的竞争，竞争是争夺最适宜的生态区。同样，在一个特定的时期，一个企业的内外生态环境使企业只能处于特定的生态位才能获得生存与发展。企业竞争实质上是争夺稀有的生态资源的竞争，企业生态位是企业在整个生态资源空间中所能获得利用的资源空间的部份。企业再造的根本目的，是通过内环境的再造而谋求获得更优的生态位。然而企业内环境往往是具有强稳定性的，如果企业再造的生态位目标选择与原来的内环境发生严重的冲突，形成企业再造生态位选择的严重错位，必然导致企业再造的失败。
康柏公司曾经是机质量最好的生产公司，以产品的高技术、高质量著称。为确保产品的稳定可靠，主要元部件自产，整机出厂前进行96小时连续运转测试，微机装箱后从三层楼上摔下来不出问题，一开箱就可使用。上世纪80年代，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员以及科研机构的科学家。康柏“高科技、高质量、高价格、高服务”正确的生态位选择取得了极大的成功，公司成立8年后，销售额达到35亿美元，创造了企业成长速度的世界记录。但是，上世纪80年代末开始，计算机行业生态发生根本性的变化，计算机硬、软件的技术标准趋向统一，计算机整机和元器件的价格开始大幅度下跌，计算机价格的下降，市场范围不断扩大，行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以Dell公司为代表的、大量的计算机组装厂商迅速涌现，这种组装产品在技术上并不是最先进的，但对于大多数用户已经足够了。康柏坚持保持在原来的生态位上便渐渐成为问题，1991年一季度公司上第一次出现了亏损。康柏这一时期的失败是由于以作为计算机专家的总载凯宁为首的技术专家，不了解新情况下消费者的效用要求和效用的主观价值生态环境，过分强调高技术和可靠性，完全忽视了在新的生态环境下普及型计算机的竞争优势。幸而，康柏董事长尧申当机立断，进行企业再造，实行产品生态位调整，免去首席执行官凯宁的职务，由原副总裁瑞法任首席执行官，并直接领导低档机生产与销售的独立分部，产品销量迅速增长，1998年销售额达310亿美元。尧申企业再造的成功一是选好转移的生态位；二是成立独立分部，化解原醉心于高技术、高质量核心技术人员的阻力。战略-[飞诺网FENO.CN]
企业再造中生态位的选择是一项十分艰巨而复杂的系统工程，必须明确地回答以下问题：
(1)我们企业过去处于什么生态位，为什么?
(2)按照现在的发展模式未来将处于什么生态位?
(3)按照企业的现状及企业生态环境我们应占据什么生态位?
(4)如果充分发挥我们的潜能进行企业再造，应选择什么发展生态位?
3．2 领导者素质屏障
熊彼特认为企业家不同于一般的企业管理者，企业家的职责是领导企业创新发展，熊彼特提出企业家应具有他们特殊的品格是：“首先，他们有去寻找自我王国的理想和意志……，于是，就有了一种征服的欲望，一种要奋斗的冲动，去证明自己比别人优越。他们要成功不是为了享受成功的果实，而是为了成功的本身……。最后，他们以发明创造、完成工作或只是把精力和想像付诸实施为最大的乐趣”。企业家的职能是：领导企业进行创新发展。一个企业的领导者如果不能领导企业创新发展，不能使企业的竞争能力不断提升，他就失去领导企业的能力。企业的领导者要能成为企业家，要能领导企业创新发展，首先要有强烈的市场竞争意识；有狂热的征服欲望，把成功看成最大的乐趣；要具有洞察正确创新方向的能力；并且有领导创新实施的能力，四者缺一不可。我国不少企业领导者，不乏强烈的市场竞争意识，更有狂热的征服欲望，但是缺乏洞察正确创新方向的能力，而狂热的征服欲望不同于熊彼特所要求的“一种要奋斗的冲动去证明自己比别人优越；要成功不是为了享受成功的果实，而是为了成功的本身；把精力和想象付诸实施就是最大的乐趣”的崇高品格，而是狂热追求一夜暴富的浮燥。具有狂热的征服欲望，而缺乏洞察正确创新方向的能力，则将会盲动而走到愿望的反面；有洞察正确创新方向的能力，而缺乏狂热的征服欲望，则会知而不作，一事无成。企业创新发展是企业的总体行为，要企业的员工共同实施，因而企业领导者必须具有领导职工实施企业创新的能力。企业创新，就是对旧有平衡的破坏，不是“帕累托式的改进”，它往往伴随着企业内部甚至外部关系利益的重新分配，会遇到习惯性的阻力，更会遇到利益重新分配的阻力，领导者的责任是去克服这些阻力，使创新成本更小化。
哈佛大学的科特(J．P．Kotter)教授于1995年对失败的企业创新再造工程分析后，认为再造工程的失败在很大程度上是领导和组织上的不得力；哈默和钱皮认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键，而领导者则是再造成功关键的关键；宏基电脑公司(Acer)总裁施振荣在谈到企业再造中领导人该扮演什么样的角色时认为，领导人要不懈地动脑筋，想新点子，要不断地从各种角度想出不同的说服点，天天强调和推动，并不停翻新招数，挖掘一些新效果以证明成效，给还没有成果的单位信心与压力，让大家知道是在玩真的，公司就会不断动起来。
没有上述高素质的企业领导者，企业再造是不可能成功的。
3．3 内环境的稳定性失控
企业的内环境包括人、财、物等因素，其中人是保持内环境稳定性最为关键的因素。任何的改革必然伴随着金钱、权利、荣誉等方面利益的重新分配，会损害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困难是来自内部，特别是原来有着密切感情、曾为企业做出过重要贡献现仍居企业重要位置的同盟者。笔者曾对我国若干个民营企业进行过考察，深感来自既得利益层的阻力之大。有人说民营企业长不了，只能风骚三五年。中国民营企业为什么短命，不是企业的领导者缺乏对发展前景的洞察力和勇于创新发展的魄力，原因在于公司取得大发展，需要改革、再造时，未能化解来自既得利益层的阻力，以保持在企业再造过程中的“内环境稳定性”。我国民营企业一般是以家族或以亲友的泛血缘家族起家的，在我国当前的传统文化背景下，有它特殊的优势。但是在取得发展后，这种只依靠起家时“掌权夫妻党，临阵子弟兵”的优势就远远不够，在市场下，要永远维持现状是不可能的，继续发展就要依靠知识、、智慧，就要依靠新人才对企业进行创新、再造。企业的领导人就面临着如何处理好原来为企业发展拼过命，的亲兵亲将和新兵新将的关系以及原来亲兵亲将在观念、知识、技能上新化的困难问题。这不仅是新旧观念的斗争，而且是一场利益重新分配的争夺，涉及原亲兵、亲将在企业已获得的权力、荣誉、经济收益。企业发展、再造是在原有基础上进行的，如果不能得到原来亲兵亲将的支持，甚至导致坚决的反对是无法进行的。用什么办法，用像明太祖大开杀戒铲除元勋的方法，或是用宋太祖封王消权的方法都不成。中国人太了解经验了，当他发现您有消灭他们的想法时他们会先采取行动，捞上一把走人，更甚者使企业与自身同归于尽；用封王消权办法亦不成，他们太清楚权与利的关系，无权最终必无利。有一个企业面临新的发展，企业领导要求各级主管，特别是高层元老干部大力培养和推荐人才，要像萧何追韩信那样为企业发现和推荐人才，然而有一位元老说：“萧何追韩信，是因为他了解会得到更大的预期利益，如果追回韩信则被韩信所代，萧何才不会去冒傻气呢!”这正好反映创业元老对引进高人进行企业创新再造的心态。一些企业领导人在企业再造过程中遇到既得利益层的阻力时，不是想办法化解阻力，而是表现出急躁与霸权，粗暴地解除元老职务，盲目地使用“空降兵”去强行推行既定的政策，其结果是原亲者众叛亲离，“空降兵”无法施展，内环境稳定性完全失控，最终导致彻底失败。来自既得利益核心层的阻力是致命的，如果处理不当则会给再造带来毁灭性打击的。再造是企业一种彻底变革的行为，原有利益分配体系必然被瓦解，会遇到原有既得利益集团的阻力是必然的，关键在于打破原有利益分配体系时迅速建立新的、合理的、能被大多数关键人物所接受的利益分配体系，增强再造行动的抗打击能力。
企业再造使内环境稳定性失控的另一方面原因是来自一般员工惯性的阻力。习惯惯性是由员工在以往工作中已经形成的一种理念、价值观、思维方式、行为习惯等因素组成的，一般来说员工对打破原有的习惯模式有一种天然的抵触心理，他们会对新模式不习惯，会对前途担忧。对于克服职工中的习惯阻力，应该通过以下手段进行化解：企业管理层与职工不断进行交流；向职工宣传再造带来的机会；对职工进行必须的培训；如实说明再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，以尽量取得职工的理解与支持等。实施企业再造方案必须精心组织，谨慎推进。
3．4 时机的选择
企业再造时机选择十分重要，时机选择不对同样会导致再造的失败。我们认为在以下三种情况进行再造最为合适：
(1)企业陷入困境时期，可称为被迫型企业再造。这时期企业面临破产，企业不再造就不能生存，企业内部阻力最小。
(2)面临激烈竞争时期，可称为威迫型企业再造。在这种情况下，企业当前状态可能十分良好，但大部份职工已感受到正面临着危机，只能创新、再造才能获得生存与发展。在这种情况下大部份职工愿意接受再造。
(3)权得新跃进机遇时期，可称为发展型企业再造。一个企业获得新的跃进机遇，比如企业上市、获得巨额的新投资等，职工对未来发展处于兴奋的状态，希望通过再造来获得更多收益的未来。
前两种情况是职工处于受惊吓状态，第三种情况是职工处于对期望收益的诱惑状态。一些企业未把握着时机，误认为只要进行企业再造必然会带来巨大的新收益，忽视了企业再造可能要付出巨大的成本，特别是内部阻力的成本，在不合时机的情况下进行不必要的企业再造导致失败。就是在上面三种情况下，亦必须选择在职工真正感受到惊吓或诱惑的精神状态时才能有效降低阻力成本。
3．5 抓住主要矛盾和主要矛盾方面
企业再造是一项复杂的系统工程，可能涉及到方方面面，要处理各种矛盾。但是，在企业再造所遇到的诸多矛盾中必然存在着主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在着妨碍企业再造的最突出、最核心、首要的矛盾问题。企业再造的过程，必须对所存在的矛盾按其重要性和急需解决的程度及其关系进行排序解决。如果错误地理解企业再造中的“彻底性”，希望一蹴而就盲目全线出击，会使全部矛盾同时激化，导致无法收拾的局面。
沈阳飞龙可以说是中国保健品市场的开路先锋，姜伟亦算得上曾是一代企业家的骏杰。但飞龙辉煌不到四年就陷于困境，姜伟决心对企业进行再造，并下决心：“改造企业，不成功，毋宁死”，可见其决心之大。姜伟在报纸上公开登出公告：“飞龙集团进入体整期”；不耻下问登门向三株学习，进行全面大整风；特别公开抛出《我的错误》万言检讨，列出二十条失误。吴晓波在他的《大败局》中称之为“三招臭棋飞龙坠地”。姜伟确实是具有企业家不应有的浪漫气质，在市场激烈竞争中竟然浪漫地在企业未到绝路时公开公布企业内部矛盾，全员整风非但未真正解决问题反而使矛盾全面激化。
3．6 企业再造的突变性与连续性
企业再造不仅是“创造”、“突破”及“彻底翻新”式突变过程，同时存在着突变过程中的从量变到质变的连续变革。一些企业在企业再造的过程中并未真正理解哈默“彻底”性的真正含意，认为“彻底”就是急风暴雨式的革命，一下子完全铲除。笔者曾遇到一个企业，原来还相当不错，领导层的领导能力与技术也相当强，并且是一家境外上市公司，只是在领导层中有个别领导与最高领导在一些决策问题上存在矛盾，并且在经营上确实亦存在着一些问题。于是最高领导来一个“全面彻底的企业再造”，干部从上到下全部撤换，实行全部年青化，把原来干部全部铲除，结果非但没有扭转经营下滑的局面，更为严重的是原来丰富的经验、知识与技术资源几乎全部流失，连正常运作也难以开展。近年来我国一些企业，引进“空降兵”、“海归派”进行大动手术的“企业再造”，但真正成功者亦极少。太阳神重任空降兵王哲身，王哲身入主太阳神后，大批更换高中层人员，结果酿成人才大逃亡而最终使太阳神真正败落；科龙引进“空降兵”屈云波进行大手笔“再造”，非但没有改善经营状况，反而大幅度下滑……。
哈默的“彻底性”是指最终实现的目标而言的。哈默本人也指出：“要使人们接受他们的职业将经历根本性改变的概念，不是一仗就能打赢的一种战争，而是自始至终贯穿‘再造’改革的一项和宣传战役”。企业再造是一项艰巨而又极为复杂的系统工程。在这个过程中存在着“连续慢变—突变—连续慢变—突变”，由量变到质变不断交替的间断平衡。企业再造过程中每一次突变完成一次质的飞跃，如何进行下一次突变，需要巩固这一成果，要使内外环境稳定。当今在极为复杂而且迅速变化的企业生态环境中，企业总是不断面临新的挑战，企业需要不断再造以适应新形势的需要。但企业再造是庞大的、消耗时间长的工程，往往赶不上企业内外环境快速的变化。对于企业如何在迅速变化的环境中再造，笔者等人在《信息社会与企业管理的变革》中提出了动态企业再造的思想，认为未来的企业再造流程应该结合动态企业管理的特点对企业进行再造，使企业再造和动态企业管理理论紧密相联，实现与复杂的、快速变化的内外环境相同步。
创新、再造是企业发展永恒的主题，它推动着企业与社会的发展，不要害怕企业再造的成功率低，企业竞争本身正是由众多的失败者而缔造出成功者的，从失败中吸收经验与教训将使企业再造的理论与方法不断完善。
