关于外资企业文化建设的探讨
［摘 要］ 外资内部的文化差异是客观存在的现实，文化冲突是一种客观现象，我们无法回避它的存在，只有促进各种文化融合，才能减少企业文化中不和谐因素；跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，企业在跨国经营过程中追求超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景下的员工有一个共同的价值观念和行为准则，这是企业从事国际化经营所必须解决的问题。
［关键词］ 外资企业；文化建设；文化冲突；文化融合
Abstract:Cultural difference within foreign-funded enterprise is substantial and cultural conflict is an objective ?phenomenon, from which we can not shy away, but through promotion of cultural integration can we reduce corporate ?culture disharmony; Cross-cultural management is the central task of solving cultural conflict. Transnational enterprises aim to overcome cultural conflicts in the course of business meanwhile the staffs with the preservation of diverse cultural ?backgrounds have the common values and code of conduct. This goal must be achieved in the internationalbusiness of ?enterprises.
Key words: overseas-funded enterprise；culture construction；cultural conflict; cultural fusion
和谐社会应该是社会各种关系和谐的总和。社会各种关系和谐的程度不仅直接关系到社会和谐程度，而且也是社会和谐的直接体现。随着全球一体化趋势迅速，以及我国改革开放进入新阶段和加入WTO后面临的新形势，越来越多的外资企业来华投资设厂，寻求发展。这些企业是在进行跨国界经营活动，他们所面对的是与其本国文化完全不同的文化。这种现象大大促进了各个民族优秀文化的融合，促进了企业文化的发展；但不同文化之间的差异也给外企发展带来了新挑战。构建和谐企业和解决文化差异所带来的冲突，其关键是构建和谐的企业文化，没有和谐的文化，就不可能有企业的和谐，就更不可能有社会和谐。构建和谐企业就应该在特定的价值观的支配下处理企业内外各种差异，融合不同的文化，用优秀的企业文化去促进企业发展。高效的企业管理就应该在文化冲突过程中促进各种文化融合，且有效地解决矛盾。外企管理过程会涉及不同文化的冲突，只有进行跨文化管理，才能更好地解决企业在经营过程所面临的文化冲突，保证企业和谐，促进和谐社会建设。
一、外企文化冲突的表现
外企所面临的各种文化冲突的表现形式是各种各样的，有来自于环境的、价值观念的、风俗习惯的、行为举止的等，主要表现在企业内外两个方面：
（一）外资企业内部
1.管理思想不同。东方的管理思想来源于的优秀传统文化，中国的传统文化是几千年来中华民族智慧的结晶，它以儒家为主，道家文化为辅。正如孔子所说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语·为政》）这种文化是以“人”为中心，以个人修养为起点，管理者注重自身德性的培养，通过中国传统文化思想来实现企业目标，通过提高个人修养和道德等来促进员工对企业的忠诚和遵纪守法。又如孟子讲:“亲亲而仁民,仁民而爱物”（《孟子·尽心上》），它对企业中的人际关系而言，对员工持有“人本思想”，以“人”为中心，重视员工的心理，促使员工以企业为家，并为企业贡献力量。西方文化发源于古埃及，形成于古罗马，这种文化具有恃强凌弱的特征，直接影响着西方世界的管理思想。20世纪前的产业革命对管理思想产生了巨大的影响，产生了泰勒、甘特、法约尔、韦伯、巴纳德等人为代表的古典管理理论，他们强调管理的科学性和性等特点。科学管理之父泰勒提出著名的科学管理四原则，最有名的科学管理实例是生铁装运试验：工人们要把92磅重的生铁装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，…… 生产率能够提高到每天47吨-48吨之间[1］27。西方管理思想的重心放在人的行为上和对物、组织的管理上，认为员工应该如何促进企业发展。这种中西方的管理思想上的差异，对对方的管理思想缺乏足够了解，或完全照搬西方模式造成“水土不服”现象，必然会引起文化冲突，使外企陷入使用何种管理思想管理员工的困境。
2.世界观的不同。世界观是人们对世界的总的看法和根本观点，每个人都按照自己的看法来解释各种现象和处理问题。中方员工接受的是马克思主义世界观，它是一种唯物主义世界观，主张物质第一性、精神第二性，接受的是科学方法论、马克思主义哲学理论、实事求是等教育，他们自觉地运用马克思主义世界观去认识世界，中国人是从生存的经验中形成了天人合一、顺其自然的世界观；而长期受西方文化熏陶的外籍员工的世界观则与之不同，他们所持的是非马克思主义世界观和个人主义世界观等，在征服自然的战斗中产生了天人两分、人本主义的世界观。
3.人生观的不同。人生观是对人生目的和意义的根本看法和根本态度，也就是说我们为什么活着，如何度过自己的一生，成为什么样的人才有意义等。马克思主义人生观告诉我们，把自己一生贡献给人类的解放才有意义，要求我们全心全意为人民服务，为实现共产主义社会这一理想而奋斗，把个人的人生价值、理想、道路、态度融进“为人民服务”中去。中国传统的人生观是积极向上、视野广阔和彻底科学的，既重视物质，更重视精神，鼓励人们积极开发自己的潜能而自己解放自己。西方人的个人主义观念较强，以自我为中心，每个人都希望能依靠自己的力量取得骄傲的成就，他们关心的是自己的发展，物欲领先、享乐至上，强调人人为自己。
4.价值观的不同。价值观指人们对周围事物能否满足个人或社会某种需要进行评判时所持的观点。我们接受的集体主义价值观强调个人利益服从集体利益，集体利益高于个人利益，崇尚小我服从大我。中国人强调在互相依赖的世界中，你我是整体的一部分；回避辩论，重视和睦相处和在意他人的情感；个人的成功是因为服从他们所属的群体而带来的益处等。中国人传统的核心价值观是忠、孝、仁、义、礼、智、信、耻，中国传统文化重视集体、人际关系以及团队作用，通过君臣父子三纲五常将小我规范于大我之中。而西方文化强调个人主义，追求自我价值观实现、自主独立、个人享受、重利轻义，注重个性发展和个人竞争，崇尚个性的张扬等，强调以个人为本，以自我为核心，注重个人的权利。西方的价值观念过分强调民主、自由、平等，西方价值观为个人主义、利己主义、消费主义、物质主义、享乐主义等思潮提供了理论基础；西方人生活在自我是单一自由行动的人的世界中。在企业中中方员工往往“以厂为家”，重视组织和个人的互惠性，对组织有很高的依赖性；而外籍员工常常注重自我表现，他们已步入了个人主义的泥潭中。
5.思维方式的不同。东方文化是以儒家思想为中心，传统的思维方式强调天人合一，强调系统性和整体性，在认识世界的时候，我们更多地强调体验、感悟和想象。它是一种偏重情感的思维方式，习惯于经验，爱好用演绎式的推理方法来思考问题，它依据情感、传统来调节社会关系。而西方文化习惯于逻辑推理思维和实践验证，强调实验、分析、事实和逻辑推理，对事物强调追根溯源，主张数量化、程序化和制度化，它以科学的理性精神作为其思维根基，西方人注重“对立”，注重以科学的原则作为社会准则。
6.不同语言的差异。语言是文化的重要组成部分，也是文化的重要载体。不同文化下的语言是比较难融合的，由于语言习惯不同，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不够完美，因而造成了许多误解。有时在高含蓄的文化如中国文化中，信息传递是通过上下文的联系、肢体语言、场景等进行的，而不是用明确的文字、语言等，比如说我们同别人谈话向周围的人传递信息时，交际的手段包括词语、手势、表情、身体其他部分的动作，点头表示同意，挥手表示再见；然而在不同文化中，肢体语言的意义不完全相同，如点头在斯里兰卡人中表示“不”。正由于这些因文化差异而产生的冲突难以较好解决，从而造成中外员工之间无法直接对话，即使可以沟通，一些意思理解表达不够到位和准确，使得他们采取回避沟通的态度，工作中缺乏充分有效的沟通而造成他们之间怀疑和不信任，矛盾和冲突会更加激烈。
7.民主观念的不同。儒家文化中强调尊卑有等、男女有别、长幼有序的伦理规范，“忠”和“孝”是中国传统文化的核心，中国人有较强的权威崇拜心理，对权威绝对服从和依赖。这种思想必然表现在外企中的中方员工身上，他们遵纪守法和服从领导，对上级管理人员持尊敬和服从态度，他们工作的依据是上级的指示，习惯于专制命令式的管理风格。在日常沟通中，往往不能容忍不同意见，不会毫无顾忌地对上级提出批评，企业中缺乏一种民主氛围，员工缺乏自主权；而西方文化中“自由和民主”观念广泛存在，社会对个人较少控制，西方人性格的核心是自主和独立。在企业中的西方员工对权威是反抗的，下级可以对上级发表不同观点，在自己的职责范围内有较大的自主权，欢迎各层次员工提意见，欢迎他们参与讨论和决策。
8.重情感和重“契约”的差异。儒家文化非常重视人际关系，重视人的感情，以“和“为贵，这种特点使企业内部管理和交流带有感情色彩，注重人际关系，营造和睦氛围。管理者注重和谐的人际关系,做任何事都讲关系、讲情感等, 重视情感联系的氛围,让员工在称赞中得到情感满足。而西方文化中的法制意识很强,具有典型的契约特征，企业管理靠极为详尽的规章制度和操作规程，对工作进行定量化、制度化、规范化、系统化和标准化，遵守秩序以及奖赏分明。员工和企业关系靠契约和制度对职责等进行详尽和明确的规定，按规则规范进行，这种理念重“”而轻“情感”。
9.其他方面的差异。外企文化冲突不仅仅在此，而且还表现在如民族性格、行为模式、时间观念、权力观念等方面，这些差异如不处理好，必然会导致文化冲突和影响企业经营正常进行。
（二）外资企业外部
外企外部文化冲突主要表现在与其利益相关者的关系上，如与自然环境、客户消费者、竞争对手、供应商、政府、工会及党团妇联组织等关系。企业与自然环境：一些企业缺乏环境保护意识，不按环保要求排放“三废”，造成了水资源、土壤等的污染，给自然环境带来灾难性后果，人与自然的关系无法达到“天人合一”之境界以及共生共存。企业与客户消费者：生产假冒劣质产品来损害消费者的权益，不能给客户提供优质的符合要求的产品，这最终导致与消费者的关系恶化的状况。企业与竞争对手：企业不能建立诚信经营的文化和公平交易理念，采取不正当竞争，窃取竞争者的商业情报、破坏竞争对手的商业活动，造成恶性竞争。企业与供应商：供应商不能杜绝商业领域行贿受贿行为，企业相关人员索要或收受对方各种名义的手续费、回扣等，以及供应商提供劣质原材料，二者不能建立合作共赢的关系。企业与政府：企业不能遵纪守法，违反国家法规，如向政府官员行贿。据报道，近十年来中国查处约50万起腐败案件，其中64%与国际贸易或外商有关[2]；非法避税，非法经营以及偷漏税等问题较严重。又如，在企业中设立工会、党团妇联组织是为了企业和员工的利益，它们起着桥梁和纽带作用，一些企业采取回避态度不与之配合。以上几个方面反映了企业责任的缺失，一种社会责任文化的缺乏。企业不能妥善处理与利益相关者的关系，不能从这些利益相关者的角度出发来进行企业经营活动，从而造成企业外部文化冲突现象发生。
二、解决外资企业文化冲突的思考
美国著名管家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中提出：管理不只是一门科学，还是一门文化，有它自己的价值观、信仰和语言，任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展，这种文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理；把管理与文化明确地联系起来。由于不同文化背景的人因行为方式和价值观的不同而产生的文化冲突，导致企业各部门权责不分、程序混乱、运转不灵、结构复杂、反应迟钝等；如不妥善处理的话，必然会使企业的全球战略陷入困境。人们不同的行为准则规范、价值观、思维方式等的文化冲突，增加了组织协调难度, 导致管理成本上升，影响了内部的信任和谐关系，导致误解和猜疑, 影响沟通；同时企业不能以积极的企业形象去迎接市场竞争, 常在竞争中处于不利地位，最终可能导致跨国经营活动的失败。1994年投产的广州标致汽车，由于法国标致公司将自己的规章制度全套照搬，中法人员融合艰难，文化观念冲突难以消除，结果3年累计亏损29亿人民币[3]。
管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理方式的多样性；所以在不同的文化下经营要采用不同的管理方式。当企业营销由一种文化向另一种文化发展时，其管理也超越了原来的文化模式而变成跨文化管理，因此解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种冲突和矛盾显得尤为重要。只有通过解决文化冲突，才能形成统一的价值观，树立统一的道德标准、道德习惯等，从而使企业不受文化冲突干扰而把精力集中于企业经营上去。
国际间的文化差异是客观存在的现实，外企文化冲突是一种客观现象，我们无法回避它的存在。只有正视它的存在和促进各种文化融合，才能减少文化中不和谐因素；无视这一客观存在，势必会给企业的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。只有了解这些文化冲突，才能进行文化变革，促进文化较好地。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，对不同文化类型、不同种族、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出自身特色文化的管理过程。外企在跨国经营过程中追求超越文化冲突的企业目标，以维持不同文化背景的员工有一个共同的价值观念和行为准则，这是外企从事国际化经营所必须解决的问题。
1．正确识别和对待文化差异。美国人类学家爱德华·赫尔的观点认为文化分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范，由于文化冲突是文化差异造成的，同时不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的，所以我们有必要对文化差异进行识别分析。作为管理者来说只有识别出文化差异，才能采取针对性的措施和方法。管理者要尊重不同国家或地区、民族的文化差异，具有包容精神，允许百家争鸣。企业文化只有差异之分，实现管理人员的本土化，将母公司文化与子公司文化相融合，加强不同文化的认同感，不能把自己的文化视为“正统”文化，尊重企业内部的多元文化，从而使企业内部中外员工能够较好地理解和沟通。“文化多样性的优势可以更多、更好的创意，因为群体成员来自各种不同的文化，通常能产生更多独特的解决方案和建议”[4]。企业文化差异越大，发生冲突的可能性就越大；如正视其冲突，企业文化整合所产生的正面效应就越大。
2．跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的理解和沟通。它是解决文化差异及冲突的有效途径之一。跨文化培训包括双方文化的了解、管理方式的融合、跨文化沟通及解决冲突能力的培训、语言培训、对文化的敏感性和适应性的培训、沟通技巧、先进管理理念的培训等，企业管理者和员工可通过角色扮演、演讲、实地考察等方式学习对方文化的风俗习惯、社会禁忌、价值观念等，提高对其他文化的认识，加强不同文化之间的联系和合作观念，促进双方沟通，改善和维持不同文化背景下员工关系，加强团队协作精神与公司的凝聚力，推动企业持续发展。
3．吸取传统文化精华。中国传统文化源远流长，博大精深，包含有儒家、道家、法家等思想，以孔子、孟子、老子等为代表的传统文化蕴涵着丰富的企业管理思想，企业只有借鉴所在国的管理经验和不断汲取中国传统文化精髓，从《论语》、《孟子》、《孙子兵法》等经典文化文本中吸取养分，才能形成适合中国本土的企业文化。“来自东亚的商人倾向于从几部古典著作如孙武《孙子兵法》、《三十六计》等获取实施和执行商业战略的灵感”[5]。“没有绝对的中国式管理，也没有绝对的美国式管理。管理只能通过汲取别人优秀的东西，根据自己的企业情况，因地制宜，发展出适合企业自身的管理方法[6]，只有分析和探讨企业管理与传统文化有机结合的问题,吸收中国传统文化的“合理内核”，才能促使外企在我国很好地发展。
4．文化整合。企业文化整合并不是将文化简单地加减，而是将精华部分加以分析升华，建立起一种连续性的、得到广大员工认可的新文化，是对不同文化的整合重建过程。P·S·萨德沙纳姆提出：“每个公司在对文化多样性的宽容度上各不相同”，管理者应注意对企业内部文化的尊重、宽容和理解，找出不同文化的冲突点，对不同文化加以同化、调和或合并，在企业内部逐渐建立统一的价值观念。在企业文化整合和融合过程，要加强对道德行为准则、价值观念和组织机构等的整合，把不同文化背景下员工的不同价值取向等统一在同一个价值体系中。在华投资的摩托罗拉公司获得了较大成功，“究其根本的原因一方面得益于其自身优秀企业文化和管理传统，另一方面也得益于它在投资中国市场的同时实现了母公司企业文化与中国本土文化的成功融合”[7]，根据企业中的跨文化冲突各有不同，管理者应选择最适合企业实际情况的方式去整合，可采取不同的文化整合方式如吸收型、改造型等，可运用一些方法如企业文化诊断纠缠法、系统梳理法、综合整治法等[8]，只有根据实际情况采用不同的方式和方法，才能促进企业文化的整合，推动企业文化得到健康发展。
5．实行本土化管理。人才是企业发展的关键要素之一，实现管理本土化是消除文化冲突的最有效的方法，让本土人才参与各种管理活动，提高他们的管理能力来实现企业的有效运作。中国人从事管理经营业务，他们熟悉文化传统及其思维方式和行为，能很好地与下属合作和沟通，进行有效的管理；同时他们通常受过西方，比较了解西方的行为方式、管理方法等，能较好地理解和贯彻外方上司的管理想法。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。可口可乐公司于1979年重返中国后，成立了可口可乐（中国）有限公司，它已成为中国最大的饮料合资企业，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范……正是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为全球第一品牌公司[9]。实行本土化管理是一种双赢手段，不仅可避免文化冲突、洋文化“水土不服”现象，而且帮助中国培养大量管理人才。管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的且可降低成本。
6．加强文化交流和对话。中西方文化的差距是客观存在的矛盾，只有加强文化之间的交流和对话，才能使不同文化背景下的员工得到相互理解，“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话”[10]。企业管理者可通过各种文化交流方式，如举办文娱活动、节日欢庆活动、员工生日聚会等，促进员工之间的交流和沟通。
7．重视企业社会责任。“企业文化是企业的灵魂，企业的社会责任文化是企业文化的核心，它体现的是一种经营思想和管理手段”[11]，企业文化的重要核心理念就是企业社会责任，它是体现企业存在的社会价值，它规范企业道德的标准。只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。产品作为联系生产和生活的一个中介环节，对当前的环境问题有着不可推卸的责任，所以产品生产整个阶段均需考虑与环境有关问题，进行产品的绿色设计。产品的绿色设计的基本思想是：污染预防应从产品的设计开始，把改善环境影响的努力灌注于产品的设计中，从而帮助确定设计的决策方向[12]。环保意识已经成为企业文化的一部分，企业文化是一种更高层次的管理模式，它追求的是企业与环境的和谐，企业和自然保持一种伙伴关系和与自然同命运的合作关系。中国传统文化中认同的是天人和谐的人与自然关系，达到“天人合一”之境界，人与自然和谐，保证人和自然共生共存。客户是企业的基石，是企业存续的命脉。管理者尊重客户的文化心理，给客户提供符合其文化特性的产品。企业与竞争对手要提倡公平交易，反对不正当竞争，要求不要窃取竞争者的商业情报、破坏竞争对手的商业活动。企业间的竞争要强调一种和谐竞争，共同成长，企业间的竞争要体现和谐才能求共同发展。企业要与供应商建立合作共赢的关系。企业需要政府给予的服务、和谐社会环境、健全的制度、政府优惠政策,政府对企业进行宏观调控和进行监督，企业促进与政府间的关系，优化了发展空间，促进了企业与社会共同繁荣，企业要积极支持设立工会党团妇联等组织。SA8000标准（Social Accountability 8000）是在ISO9000和ISO14000之后出现的第一个全球企业道德规范标准，它是基于“以人为本”的企业文化再造，其宗旨是确保供应商所供应的产品，都符合社会责任标准的要求；它规定企业必须承担对利益相关者的责任，不得违反国际道德标准，即其产品符合社会责任的要求。企业的利益与企业的自然环境、员工、供应商、消费者、客户、竞争对手、社区、政府、工会党团妇联组织等利益相关者的利益密切相关，在追逐利益的同时，应站在全体利益相关者的利益基础上，承担一定的社会责任，实现社会效益。“社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所需求的义务”[1］97。外企只有重视自身的社会责任，才能妥善处理好与企业外部利益相关者关系，减少企业文化中的冲突因素和不和谐现象；只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。
四、结束语
世界经济和人类生活由于经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用而发生了深刻变化,我国鼓励外国公司来华投资发展,同时继续坚持利用外资;通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突,促进不同文化的融合,积极促进外企的健康发展。外企进行跨国经营必然会存在文化冲突，充分认识企业中内外的文化冲突现象，才能更好地了解文化冲突，才能促进中外文化在企业内外部得到融合。文化融合可以化解文化冲突，跨文化管理要消除跨文化冲突，利用其优势，减少由文化冲突所带来的成本，这才是来华发展的外企好的战略选择。美国著名管家彼得·德鲁克说：“国际企业经营管理基本上就是一个把上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的管理。”[13]使文化建设扎根于日常管理之中，以文化融合作为重点，使企业内外各种文化冲突得以解决，才能构建和谐的企业文化，才能致力于和谐社会建设。
［］
［1］ 斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，1997.
［2］ 参考消息摘录．外企在大陆行贿将被严惩［N］．参考消息，2006-11-11（4）．
［3］ 张素芳，禇 君.从迪斯尼经历，看跨文化管理［J］.中外企业文化，2007，（3）：36.
［4］ 理查德·M·霍杰斯，弗雷德·卢森斯.国际管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2006：239.
［5］ 马尔科姆·沃纳，帕特·乔恩特.跨文化管理［M］.北京：机械出版社，2004：161.
［6］ 智 囊.外企老总纵论中西式管理（邀请4位外企高层人员之一访谈）——英国Nimbus公司中国区总裁杜豪［J］.企业文化,2006，(2)：46.
［7］ 王 新.文化融合：摩托罗拉投资中国的成功之道［J］.经济师，2002，（12）：94-95.
［8］ 刘志迎.企业文化通论［M］.合肥：合肥工业大学出版社，2001：269-272.
［9］ 中华管理在线.可口可乐中国成功关键因素分析(一)［EB/OL］. http://www.8bio.com/Article/Class42/Class46/200704/60069_3.html,2007-04-08/2007-04-22
［10］ 埃德加·H·沙因.企业文化生存指南［M］. 北京：机械工业出版社，2004：143.
［11］ 田 虹.企业社会责任及其推进机制［M］.北京:经济管理出版社,2006：228.
［12］ 黄志斌，刘志峰.当代生态及绿色设计方法论［M］.合肥：安徽人民出版社，2004：148-149.
［13］ 郭咸纲.企业文化扩张模式［M］.北京：清华大学出版社，2005：146.
