企业文化在３Ｐ管理模式中的应用分析

　　摘 要:文化的本质是从活动的组织中形成的组织文化,它包含的价值观念、行为准则等意识和物质形态均为该组织成员所共同认可的。从广义上讲,企业文化是社会文化的一个子系统,是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务,不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等,更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范,它既是了解社会文明程度的一个窗口,又是社会当代文化的生长点。从狭义上讲,企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素,强调精神文化的力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的而努力,并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
　　关键词:企业文化;组织文化;管理特色
　　
　　1 导入企业文化的3P模式及其设计原则
　　
　　导入企业文化理念的3P模式可以描述为企业根据企业价值观等文化特点进行职位评价,明确所有员工的职位职责,根据企业文化的要求,设计人力资源的工作绩效考核元素,并采用适当的考核方案对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果,确定工资、福利及其奖金发放方案。
　　职位评价系统是中小型企业人力资源管理的基础环节,建立完善的职位评价系统可以使人力资源管理有目的、有针对性。进行职位评价系统设计时应遵循实用性、系统性、创新性原则。
　　绩效评价体系是中小型企业人力资源管理的依据环节,完善的绩效评价体系为薪酬管理提供直接依据,它直接影响员工的工作积极性。因此在进行绩效评价时要遵循一致性、侧重性、不相关不考评性原则。
　　薪酬管理体系是中小型企业人力资源管理的核心环节。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机;因此企业设计时应遵循经济性、激励性、内部公平性、外部竞争性原则。
　　
　　2 创业期企业导入强势文化的3P模式
　　
　　(1)强势文化的形成:由于领导者所具备的能力与中小型企业发展的要求,造成企业的核心人物在价值观上有较高的精神追求与远大目标,他们敢于创新、勇于承担风险。在技术上他们有相当高的专业特长,其中很多人都是他所在领域的专家,他们掌握着企业的核心技术,决定企业的生存。因此很容易理解创业初期企业核心人物在企业中拥有的绝对权威,他的思想很容易被大家所接受和认同,可以得到彻底的贯彻,企业渐渐形成了创业时期的强势文化。这时期的企业也需要全体人员为共同的目标而齐心合力,而强势文化正适应企业创业的需要。事实证明,很多成功企业在创业期都是在强势文化的引导下取得成功的。
　　(2)创业期导入强势文化的3P模式:企业发展的第一阶段是创业期,所谓创业期是指企业产品试制成功后,投放到市场进行试销的阶段。创业期企业人员少,工作量少,内部容易协调,企业创始人很容易了解每一个员工的实际工作情况,强势文化下的3P人力资源管理模式比较容易导入。中小型企业内部一般可以分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位。绩效评价主要以主观考评为主。由于创业期企业人员少,工作量少,企业管理者很容易了解每个人的工作,可以主观进行考评。
　　
　　3 成长发展期企业导入策略合理型文化的3P模式
　　
　　(1)策略合理的文化形成:策略合理型文化是企业文化必须是与企业环境、企业经营战略相适应,与企业经营业绩相关联、适合企业成长的文化。怎样形成策略合理的文化呢?首先需要对强力型文化进行,提炼出企业核心人物的价值观,并形成企业的核心价值观。其次,企业要以制度的形式加以规范。企业的核心价值观要从制度的角度体现出来,用各种规章制度来保证企业的日常管理。第三,需要全体人员共同参与创建。企业文化是企业全体人员在企业的生产经营中形成的优秀文化,经不断积奠逐步完善的,因此它也是全体人员共同的结晶,在企业文化的形成过程中会在不同的时期产生各时期的代表人物,不断充实文化内容,使全体人员不断理解企业文化,真正认同并融合到企业中,使企业的各项制度得到贯彻。第四,树立企业外部形象。企业要将抽象的企业文化核心内容通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并通过企业与员工的各种行为和企业的宣传活动传达到外界,形成企业内、外部广泛认同的企业文化,树立良好的企业外部形象。企业通过以上的步骤可以完成策略合理的企业文化建设。 　　(2)成长期导入策略合理型文化的3P模式:由于成长发展期企业人员增长迅速,工作量越来越多,内部分工越来越细,企业高层人员不可能了解每一个人的情况,这时候就需要在策略合理的文化基础上建立3P模式。
　　中小型企业内部的工作岗位可分为技术高度密集型岗位、管理岗位、经营型岗位与生产岗位等。在导入策略合理型企业文化下的岗位评价系统中可以采用因素比较法。因素比较法不需关心具体的岗位职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较的做法是将岗位内容抽象成智力、技能、体力、责任及工作条件五个因素。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同等级的对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
　　在绩效评价系统中可以采用平衡计分法的方法,这种评价方法是适应企业发展的合理方法。平衡计分法是以企业的战略目标和竞争要素为基础,将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及企业的提高学习能力结合起来,有助于企业在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响企业竞争力的要素放在同一份管理报告中,防止次优化行为。
　　中小型企业在高速成长期,市场占有率越来越高,企业利润越来越多,企业为了自身的发展,在制定薪酬政策时,要适应策略合理的企业文化。要保持企业的竞争地位必须考虑到企业文化与3P人力资源管理的双重作用,一方面以事业、感情等软因素留人,另一方面考虑薪酬的激励作用,因此设计的薪酬工资较高、奖金相对更高,长期报酬也比较高,福利水平也会要求比较高,对核心员工实行股权激励,对于其他员工实行期权激励等措施。
　　对于新产品部门的技术高度密集型岗位与高级管理岗位,它们是企业发展的核心力量,在薪酬设计上必须考虑企业的稳定发展。为此薪酬制度采取的组合方式为高岗位工资加高福利与高奖金、期权的形式,利用这种薪酬组合方式,稳定企业管理与技术队伍,实现企业稳定发展。新产品部门的一般管理与生产岗位,还应采用等级酬薪制度。根据企业的岗位需求和实际能力,以及员工的实际能力和水平确定岗位工资,根据公司的经营状况给予奖励、奖金薪酬。
　　对于原有产品技术高度密集型岗位与高级管理岗位,在逐步削减人员的同时,薪酬制度采取的组合方式为高岗位工资加福利与高奖金,利用这种薪酬组合方式,维系企业产品的赢利,为企业回收资金。原有产品的一般管理与生产岗位,还应采用等级酬薪制度,根据公司的经营状况给予奖励、奖金薪酬。
　　
　　4 结语
　　
　　企业的市场经营类岗位还可采用岗位等级薪酬(底薪)加提成的薪酬制度,但对于不同产品的提成比例可以适当调整,找到企业与个人的良好利益平衡点。这种分配的调整从整体上不会降低经营人员的收益,同时增加企业的收益并且为企业挑选更好的市场经营人员。
　　
　　
　　[1]?吴世建,景玉平,叶芃.企业文化迷局,人力资源案例实录[M].上海:上海浦东出版,2003:55-58.
　　[2]?刘光明.企业文化[M].北京:管理出版社,1999:162-170.