运营KPI急需革新 从机械思维回归人性

　　本文研究的范畴完全适用于全行业

　　编者按：本文来自微信公众号“少加点班”(ID：lishaojia2015)，作者李少加，著有书《进化式运营》。

　　本文的主题：运营KPI，已在我脑中形成很久了。某种角度讲，关于KPI如何最大程度发挥员工的能力并达成企业终极目标的话题，也算是老生常谈的世界性管理难题了。本文尝试从一个全新、大胆的思路抛出一个答案……暂未经大量的实践验证，但我依然肯定，它必然具有划时代的价值。

　　特别感谢：参与KPI话题探讨的来自：华为、沃尔玛、联想、腾讯、东软、兑吧……等不同行业公司朋友们的热心分享。

　　KPI(Key Performance Indicator关键绩效指标)我们应该不陌生，绝大部分企业都会用绩效考核我们每月、每季度、年终的工作成果，KPI就是其中最常用的管理工具，类似的还有OKR(因谷歌而闻名)、BSC等。

　　简而言之，KPI就是一种将企业战略落实到具体执行策略的管理工具。它能将大目标拆解为小目标并落实到个人上进行可量化的管理。

　　如果把企业比作一辆汽车，KPI就好比汽车发动机的效率，不可谓不重要。我们可能会问，为啥现实中讨论KPI话题的人不多?

　　这是因为一方面KPI大都是由企业高管及人资部门共同制定的，大部分普通员工只是“被动接受”，参与度低;另一方面，互联网企业大部分是小团队，对制度、流程、绩效之类的不是特别敏感。

　　那KPI这玩意，对运营这个岗职的影响到底大不大?

　　李少加可以先下一个定论：极大。

　　「少加点班」公众号的老朋友们应该都知道，“重要却又常被大众所忽视”的主题通常是李少加的偏好。

　　于个人，KPI直接关系着我们的收入、晋升、对工作成果、对个人价值实现的程度;

　　于企业，KPI关系着企业的战略、意志能否为团队所贯彻、执行;

　　现在的问题是，对于日新月异的互联网商业环境，针对互联网运营，当下主流的KPI到底合理么?如何不合理，是否存在科学的运营KPI让我们借鉴?

　　遗憾的是，这两个问题的答案都是否定的。

　　其实不仅是互联网行业，就连传统行业，在我撰写本文中访谈的几位五百强的朋友，他们也认为KPI效力非常有限。

　　于是，就有了本文：

　　如何科学的制定运营的KPI?进而让员工及企业价值最大化。

　　顺带一提，业界对这个问题讨论少，不是因为它不存在问题，恰恰相反，是因为一直不知道怎么很好的解决(更有甚者还没意识到它的影响之深远)，于是就搁下了。

　　下面，李少加将按以下逻辑与各位分享我对于运营KPI的一个全新洞察及思考结论：

　　1.KPI本质溯源及与社会科学的矛盾根源

　　2.传统KPI难以适应时下个人与组织的新型关系

　　3.释放运营人潜力的KPI仅需关注哪两个人性指标

　　一、KPI的本质以及与社会科学的矛盾根源

　　在科学组织管理方面，归根结底，其实我们一直沿用的都是牛顿机械论的物理思想，意即坚信世界是可以精密测量、精准改造的，只要我们严格控制“输入”，就能“输出”一个预期的结果。

　　这在面对自然世界的特定范畴内确实行之有效：铸造了整个工业化社会。

　　遗憾的是，尽管KPI等组织管理工具有过持续的改良，但本质上——现代企业管理依旧采用物理思维看待企业管理。

　　打个形象的类比：就是将企业视为一个巨大的工业机器，将企业的内外部资源，包括人力、资金、渠道等视为机器上的一个个零件，只要这些零件组织、控制的恰当，企业这个大机器就能实现最终的业绩目标。

　　这种思维在“大生产”时代、甚至“渠道为王”的时代大体是适用的，毕竟，那些年，客户(用户)与厂商间信息不对称，客户(用户)话语权低，影响力低，因而企业对员工的要求(尤其是创造力方面)并没那么高。

　　尤其是，员工的个体意识远低于集体意识，企业与员工这种“雇佣关系”虽称不上完美，但整体运作良好，哪个零件生锈了，加点润滑油，哪个零件坏了，替换掉就行了，铁打的营盘流水的兵。

　　但是，人类社会太特殊、太复杂了，任何现有自然科学的理论、思维都难以有效预测及解决人类社会的问题：无论是达尔文的进化论、牛顿的力学体系、还是爱因斯坦的相对论或量子力学，在面对人类这种具有“自由意志”的生物面前，通通失效(除非统一量子力学及相对论的新理论出现)。

　　当然话又说回来，如何自然科学体系能够完整解释人类社会，那也是一件很恐怖的事情，因为一切都可以预测，一切都可以按照某种意志进行设定，这样人类文明本身可能就会完全失去「意义」。

　　有些朋友此处应该会犯迷糊，那这一切跟KPI有何关系?关系大大滴有。

　　本质上，我们沿用的KPI管理工具就是在用自然科学的思维来「驾驭及控制」人类活动。这能“科学”么?

　　PS：虽然管理科学属于社会科学的范畴，但它的研究思路及工具主要还是从自然科学过渡而来，因而李少加认为本质上还是属于自然科学思维。

　　所以，在互联网时代之前，现代绩效管理工具KPI确实发挥了一定的效力，但你说它是最好的么?答案是否定的，只是在没有特别大的矛盾之前，人们是没有动力去主动构建全新的体系的。

　　但在互联网时代之后，人类社会有三种关系发生了彻底的变化：

　　个体意识的觉醒

　　社会关系从中央集权向扁平网状转变(如下图所示)

　　员工与企业的“雇佣关系”严重抑制员工价值的施展

　　那么，当下的KPI到底在哪些方面与这些新型社会关系剧烈冲突呢?

　　这些年互联网商业一直倡导的精益创业思想，这是个不错的思想，但关于精益创业如何管理员工绩效的问题，却始终是空白的。

　　二、传统KPI存在已严重抑制员工才能的发挥

　　我们先看几个典型的互联网运营岗KPI是怎样的：

　　用户运营：日(周、月)均活跃率(权重XX%)、日均增长量(权重XX%)、总用户数月增长量(权重XX%)……

　　新媒体运营：每月新增粉丝数(权重XX%)、每日(周、月)推文量(权重XX%)、阅读量(权重XX%)、分享量(权重XX%)……

　　活动运营：每月(季度)活动次数(权重XX%)、活动参与率(权重XX%)、活动转化率(权重XX%)、人均成本不超X元(权重XX%)……

　　乍一看好像挺合理的，这不指标平衡，有目标、有数据、可量化，对吧?

　　但是，当我们运营人以这些指标为指导去实施运营工作时，会发觉问题大把大把的有(大家应该都颇有感触吧，欢迎留言吐槽)，总结下，深层反映了5点核心矛盾：

　　第1点，为指标而指标，弱化或忽视了真正要命的问题

　　比如，很多初创的互联网公司，核心要务应当是“验证解决方案”的市场价值，而非一味追求用户数等等(参见拙作《进化式运营》“种子期的运营”章节)。

　　同理，公众号运营也类似：运营人应综合考虑公众号的用户群体、公众号对他们的影响力、权威等等。

　　如果光顾着粉丝数增长、阅读率、十万+，大家运营的时候会怎样做?显而易见，标题党，追热点，利用人性阴暗面，内容大众化、娱乐化、肤浅化、同质化……

　　对，就是今天我们看到的样子。

　　各位若细心观察会发现，「少加点班」一次热点也没追，一次哗众取宠的文章也不写，表面看粉丝数极少。但，如果你留意下阅读量、留言率、点赞率会发觉：远高于业界平均值10倍不止(这还仅是个纯业余性质的个人号)。

　　张小龙经常说的「克制」就饱含这个味道。

　　但是，如果我将「少加点班」“外包”给一个能力跟我一模一样的李多加，给他定个KPI：月新增粉一万，阅读量均值五千……结果就是，又多了个社会科学领域的咪蒙罢了(Excuse me ,哗众取宠的文章难度与本文相比实在不是一个层次上的)。

　　此外，互联网行业灰色产业链之成熟，造假成本之低是有目共睹的，若KPI逼的一些员工花50%的工作量去实施造假工程，意义何在?

　　第2点，KPI导致团队应对变化的敏捷度急剧下降

　　互联网行业，仅BAT就占据了50%的总产值。

　　由此可见，互联网行业，超级巨头外加无数小型团队的二元化行业格局将持续非常长的时间周期。那我们说小团队的优势是什么——“船小好调头”。

　　比如产品核心功能没有切中真实需求，这通常是发布后一两天就能发现的事儿，但如果团队被数据KPI压着，就会出现，产品烂成一坨屎，也得硬着头皮上，于是就有了各种烧钱补贴、扫码送礼。

　　企业大了用制度管人是无奈之举，而中小型企业动不动就盲目照搬BAT的模式，能不挂么?有句话叫“没有大公司的命，偏要大公司的病”，精辟。

　　PS：业界(包括非互联网行业)针对这类KPI不灵活的情况是通过“灰度”KPI的方式进行补充，但这只能称为权宜之计。

　　第3点，数据KPI很冷很无情，缺失对用户的感染力

　　前面已经说了，时下以可量化的数据目标为核心的KPI绩效制度，本质上是继承了物理思维，说到底，还是把“人”当“零件”用了。这就扼杀了运营人的“人格特质”。

　　比如李少加在《市场营销与运营的本质区别》文中提到的海底捞、四季酒店、早期的小米手机……他们之所以获得巨大成功，本质上都是依托员工的人性魅力。

　　互联网企业更是如此，当下互联网用户与产品的关系完全不是“主客”关系，不是“内外”关系，一个优质的用户，一个被产品运营所感染的用户，他甚至比运营还像运营，会不遗余力的帮产品做宣传，帮朋友介绍产品亮点。

　　又比如上次我参加NOMS年度运营峰会，当天活动的工作人员中有一大半是志愿者，这些志愿者来自于哪里?均是运营直升机团队的朋友、粉丝等等。试问，又有什么数据KPI能激励这些运营人动用他们的朋友、动用粉丝主动帮助企业达成目标呢?

　　从运营直升机的立场来看，我其实就是他们的用户，但我为啥免费的在这里为他们做宣传?就是因为他们的运营人的敬业精神感染我了。

　　由此可见，运营人的温暖、热情、人格魅力在工作中占据越来越高的比重，这些是数据KPI能够驱动量化的么?

　　第4点，没有将员工利益与企业利益统一起来

　　在李少加看来，前面3点还只是表层问题，而这一点则是核心问题。

　　今年不是流行一句话叫“公司越来越难招到牛人，牛人越来越不需要公司”么?

　　这背后的根源是：企业提供的平台已经不足以发挥员工个体价值了。用句更现实点的解释来说就是：一个人有10万的市场潜在价值，但每月却只能发挥2、3万，那凭啥去打工?(当然，反过来在大公司里也存在非常多只有几千市场价值却能获得几万的人，这不在本文探讨范围内)。

　　资本有个特征——永远的向投入产出比高的地方流动，人才价值亦然，只要条件许可，所有的人力都会往更好实现其价值的平台上流动，那么，当下的KPI是否正在成为瓶颈呢?

　　第5点，缺失对员工高价值创造力的挖掘

　　运营是一个很需要创新创造力的岗位，一个好的创意经常能起到四两拨千斤的价值(比如杜蕾斯雨夜鞋套案例)。

　　但是，流程与创新本身就是一个矛盾，流程本质上拒绝改变，而创新则拥抱改变。KPI是管理制度的一个具象化工具，它又该如何承担激励、支持员工创造力的使命呢?

　　这又是一个悖论。

　　那李少加