医院文化与医院核心竞争力
【摘要】 独有的文化和综合实力为依托的核心竞争力，是医院兴旺发达的生命之源。本文介绍了医院文化的产生背景，与医院核心竞争力的关系，并对如何用医院文化建设提升医院核心竞争力的问题进行探讨。
【关键词】 医院文化 核心竞争力
Abstract：Core competition which is dependent on the idioculture and combination efficiency is the source of hospital's prosperous and flourish.This text introduces production background of the hospital culture and the relationship between hospital core competition and culture. This text also approaches improving hospital core competition in terms of using hospital culture construction.
Key words:hospital culture；core competition
未来医疗市场的竞争,不取决于医院创办时间的长短，规模大小，技术条件的优劣等因素，这些因素都不是决定医院命运的根本；而以医院独有的文化和综合实力为依托的核心竞争力，才是医院兴旺发达的生命之源。本文仅就如何用医院文化建设提升医院核心竞争力的问题进行探讨。
1 医院文化的产生背景
医院文化来源于文化。企业文化是对企业管理理论的一次超越。它源于美国，根在日本。它是美国管者对美日两国进行比较的产物。第二次世界大战后，美国企业在行为理论和科学管理理论的指导下，取得了令人瞩目的，劳动生产率大大提高，企业规模越来越大，成为名副其实的世界头号强国。但在70年代初石油危机爆发后，美国持续增长了20多年的劳动生产率于1973年停止了增长。但反观战败国日本，却在短时间内治愈了战争创伤，以年增10％的速度赶上了一个个西方发达国家。20世纪70年代，同样在发达国家因石油危机而普遍发生通货膨胀的情况下，日本依旧保持快速增长，并且成为世界第二经济大国。这种巨大的成功后面，是日本企业对企业文化的成功运用与实践。日本企业管理中强调终身雇佣制、年历序列工资制、团队精神三大法宝，以人作为管理核心，激发职员的工作活力和热情；注重树立共同的价值观念、强化职员对企业的忠诚度、加强内部凝聚力。显然，是企业文化让面临同样国际环境的日本经济得以快速发展的［1］。
日本的成功吸引了众多美国学者赴日考察。在日美对比之后，1980年，美国“商业周刊”以醒目的标题报道了“公司文化”一文。接着美国多家权威管理期刊均以突出篇幅展开企业文化讨论，而其理论体系逐渐建立和完善，是以1981～1982年间几部著作为标志的：《Z理论》、《日本企业管理》、《公司文化》和《寻求优势》。其中，威廉．大内的《Z理论》提出的“Z型组织”模式，为企业文化理论奠定了基础。而肯尼迪和迪尔的《公司文化》一书通过对80家企业的深入调查，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断，从理论上对企业文化的要素、功能、类型等问题给以全面阐述，进而初步建立了现代企业文化的理论体系，标志着现代企业文化理论的诞生［2］。
企业文化理论是20世纪80年代初引入的。但以文化作为一种先进的管理理论在我国医院传播与运用，则是上世纪80年代后期到90年代初的事情。随着转型期的到来，特别是医疗市场竞争的加剧，文化管理已逐渐成为医院现代化建设的一种须臾不能离开的理论。国内级别最高的医院，解放军总医院近年发展很快，记者问它的院长，301医院的发展靠什么？院长第一个提到的竟然是“优秀的医院文化”。那么，文化与核心竞争力有什么关系呢？
2 医院文化与医院核心竞争力的关系
2.1 文化是核心竞争力的核心，是第一竞争力
《孙子兵法》认为，决定战争胜负的首要因素在于“道”。“何谓‘道’？道者，令民与上同一也，固可以与之死，而不畏危。”道，是上下共同认定的东西和目标，为了这个目标可以抛私利、置生死于度外。这个“道”，就是一种价值取向、就是文化。文化也是核心竞争力的核心，文化虽然看不见、摸不着，但作为一种无形力量，却渗透到医院的一切领域，成为能力的中枢神经系统，并理所当然地充当了核心竞争力的发起者和指挥者。成也文化，败也文化。没有优秀文化的医院是难以构建自己的核心竞争力的。只有站在文化竞争的高度上，潜心经营，奋力开拓，才能一往直前，免遭厄运［1］。由此可见，医院要构筑核心竞争力必须从医院的价值观入手。而且医院的价值观不是某个人的价值观，而是医院全体员工共同信仰的价值观。因此，基于全体员工共同认同的核心竞争力更有利于提升医院的凝聚力、感召力和内在驱动力，更有利于医院竞争优势的形成并发挥作用。
2.2 医院的文化是医院的核心竞争力主要来源，具有独特性
优秀的医院文化是医院竞争力的主要来源。一个工厂如果没有自己的特色产品便难以占领市场，难以在竞争中立于不败之地。同样，一个医院如果没有自己的医疗特色，以及与其相适应的文化氛围，也难以吸纳病人，且难以发展。所以，尽管每家医院都有自己的文化，但并不是都能够形成竞争优势。医院所具有的独特的管理模式、经营理念、价值观念和行为规范，以及全体职工对医院的责任感、目标感和荣誉感，具有鲜明的医院个性。个性是医院文化的生命力，无法复制和照抄，难以买卖、难以替代，但对它所存在的医院来说，往往能够产生超乎寻常的竞争力和经济效益。不同的医院有不同的价值观。而不同的价值观、不同的医院文化又使核心竞争力具有独特牲。价值观和医院文化带来的独特性是任何竞争对手难以模仿的。核心竞争力孕育于医院文化，融合于医院内质。由于不同的医院文化差异，使得核心竞争力难以被其他医院所模仿和代替。
2.3 医院文化的发展推动核心竞争力的成长
医院文化具有开放性、阶段性和发展性的特点。随着市场环境的变化、医院内部人员的更替以及医院领导人的变化，医院的核心价值观的内涵得到了不断的丰富和发展。医院文化在原有的基础上不断发展与深化，使得医院的核心竞争力也不断地延伸。从某种意义上讲，医院文化是医院的大脑和潜意识，是医院凝聚力和活力的源泉。没有一定的医院文化作支撑，医院很难长大。大家都朝眼前利益看，一旦遇到困难便会一盘散沙。没有形成一种积极的医院文化，医院对内缺乏凝聚力，对外则根本无法形成甚至提升医院形象，因此医院很难获得长久的生命力，没有文化就没有灵魂，也就没有指引医院长期发展的明灯，因而无法获得牵引医院不断向前发展的动力。医院文化或许不能直接解决赢利不赢利的问题，但它是解决医院核心竞争力是否持续这一问题的惟一方法和最终答案。医院要想持续发展，拥有自身真正意义上的核心竞争力，就必须拥有优秀的医院文化。
3 持续地进行医院文化建设
构建优秀文化是把医院主要领导的崇高理想变成员工自觉行为的过程，是领导定调、骨干张扬、员工认可的过程，是一个长期、复杂的系统工程。可见，文化建设最重要的是有一个有头脑的领导。从构建医院核心竞争力着眼，至少要抓好以下几件事。
3.1 确定医院的使命
使命是一家医院一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。反映了医院生存与发展的根本目的，是医院最基本的观念，是医院文化的核心，是医院的宗旨。它使我们的工作有了深刻的意义和重大的责任感，工作从此不再是劳作，不再平淡无奇，不再是仅仅为了自己的生存或为了获得金钱。在做重大抉择时，使命是这一切的指南。对于使命的表述要精准、简洁、易懂、有力，有联想的余地。使命的表述力求简洁，最忌空泛，机巧，花里胡哨，模棱两可。与西方严密绵长的句式不同，汉文化的句子长度以12字左右为宜，简洁有力、朗朗上口，容易记忆、流传。比如，泰山中心医院的使命是“生命之托，重于泰山”，一家精神病医院的使命是“让您尽快回归社会”，一家监狱医院的使命是“这里只有患者，没有犯人”，石家庄平安医院的使命是“医精药真”。这几家医院的使命表述比较精准、简洁、有联想余地，境界也比较高。可谓精、气、神俱足。
当然，使命不是一成不变的，应根据市场变化及医院任务做必要调整。北京大学深圳医院原来的使命为“以患者为中心”。后来医院认识到，患者只占整个人群的小部分，用“以患者为中心”势必把亚健康人群和健康人群拒之门外。经过认真研究，使命改为“以人为中心”。顺应使命的改变，医院成立了亚健康中心和体检中心。单是体检一项，一年收入就达4 000万元。
3.2 明确医院的理念
医院文化是经济意义和文化意义的有机结合，是医院在服务、经营、管理过程中形成的，反映本单位特点的物质财富和精神财富的总和 ，优秀的医院文化是能够使医院持续发展的价值观念，而理念的更新对医院核心竞争力的培养有着重要的意义［3］。理念与使命的概念不同，使命是做什么事业和为什么做这一事业，而理念则是怎样做这一事业。失败的医院总是各有各的不幸，而成功的医院都有一个共同的诀窍，那就是它们领先于对手掌握了先进的理念。而且，敏感的参观者立即会“感觉”到它的存在。
首先要确定核心理念。詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》［4］一书中指出，高瞻远瞩的公司通常有3～6个核心理念。如惠普公司的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛的“超出顾客的期望”、波音的“领导航空工业，永为先驱”、3M的“尊重个人的首创精神”、诺世全的“服务顾客重于一切”。
核心理念并非来自模仿其他医院的价值观，即使模仿其他优秀医院的价值观也不一定适用于自己。核心理念不是来自追随外人的指令、不是来自研读管理书籍，不是来自纯粹的智力运作，以便“”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，医院确实需要的理论，真正要倡导的思想。不是抓住其他医院定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
文化建设的根本目的是通过塑造人来塑造医院，所以，现阶段无论何种类型的医院都要把“以人为本”的思想贯穿于医院一切活动中，通过注入强大的精神动力和不断提高人的综合素质，才能充分发掘人的潜能、增强医院的凝聚力以实现人与医院共同发展；另一方面在服务上要树立医院一切活动都是为了病人的价值取向，形成以病人为中心的理念。作为核心竞争力的重要支撑的“和谐”、“执行”理念，对医院的成功是必不可少的。解放军总医院认为［5］，和谐是发展的基础，发展是和谐的保证。建设和谐型医院是实现医院战略目标、加快医院发展的重要保证。他们主要抓了八个方面的和谐，即实现思想和谐、工作和谐、单位和谐、人际和谐、对外和谐、医患和谐、内心和谐、环境和谐。这样才能做到心齐风正、同心同德。
理念的调整。医院文化是长期的，要根据医院不同发展阶段、各个时期的工作重点，提出相应的理念，予以认真诠释、宣传和执行，逐渐变成员工的自觉行为。因此，理念要不断调整、修改、完善，一般2～3年修改一次，而最重要的核心理念可不必修改，以便使这些理念不断符合医院的医疗和经营实际。
3.3 制定医院的规则
规则是落实理念的具体措施、标准，又称行为规范。医院管理要落实文化理念，使之转化为员工的自觉行为，第一步就是把理念变成容易操作的规则。例如，深圳某医院为落实“以人为本”的理念，对护士进行礼仪训练，要求护士必须遵守以下规则：①四轻：说话轻、走路轻、操作轻、关门轻。②七声：入院有迎声、有呼声、操作失败有道歉声、患者合作有谢声、遇到患者有询问声、接电话有问候声、患者出院有送声。③八颗牙：微笑要露八颗牙。④站立：头正身直、气息上提、不亢不卑。⑤走路：步伐轻快、走平行线、控制步幅。⑥坐：双腿并拢、不能交叉、不能颤动。这些规则总体是可行的，护士真正按这些规则做了，并逐步变成护士的习惯，可以说是较好地落实了以人为本的理念，患者感到这家医院护士素质高，文化修养好。
再如，解放军总医院为了落实“执行”和“高效率”理念，对机关规定了“一三五办事制度”，即基层请示的事情本人或处里能答复和解决的，当天就要完成；需要部里答复解决的原则上两天必须完成；需要请示院领导确定或集体研究的，原则上五天必须办完。还采取了机关首办制度，即一项工作由哪位同志首先负责办理的，或首先接待的，要抓紧办理，给予基层群众答复。“严、谨、快、细、实”为这里每一名机关干部的根本要求［5］。
制定规则不容易一蹴而就，要有一个试行期，在试行过程中不断修改、完善，最后再推广。如果说医院精准而系统的使命、理念、风格，传播成为医院的文化，成为大部分员工的自觉观念和规则，将使医院更有理想、意志和个性，具有更有效的竞争力。而员工认同的行为规则，是一种非常具体而实在的环境、气氛和个性化的行为方式，它们是如此有力地推动着医院达到一个理想和水平并前进。
行为规则还可以成为员工的行为导向，为员工树立榜样。一些新近被招聘进来的员工，如果看到医院内部不一致、不系统的行为样式，他们会不知所措，然后要很费力地试图去建立种种行为模式和人际关系，结果可能仍然无济于事。这种混乱的行为状态埋没了医院的个性，也没有标准，脆弱而且很快就会被否定。而有了行为规则，员工就可以充满信心，心情舒畅地进入角色，还可以避免因行为的不妥引起的种种尴尬。
3.4 管理风格
管理风格是指医院的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作。在医院的文化体系中，它将指出医院以一种怎样的个性去运行、去管理。风格是一种只能意会不能言传的东西，可以感受到每一个人的个性和气质截然不同一样，但无法精确加以描述。
医院的风格相当个性和生动地表现出一家医院的特点和气质。任何一家医院如果没有管理风格，尤其是没有独特而有效的管理风格，可能就意味着管理毫无和深度可言，更不要说达到理想境界。医院风格正如世界上没有完全相同的人一样，是各具特色的，使其与众不同。
金华第二医院原是一所精神病专科医院。1999年之前财政常出现赤字，员工工资不高、医院缺乏活力，被戏称为卫生系统的“西北利亚”。6月，新院长王健生上任，面对“西北利亚”，他记起一位管理大师的话：“所有人都有权利叹息，唯独领导没有。一个优秀的领导者，不仅要成为坚持到最后的一个人，还要成为冬日里的灿烂阳光，使周围人暗淡的心情明亮起来，而事实上，如果你不能带来希望，没有人会跟你走。”如何“使周围人暗淡的心情明亮起来”，王健生倡导塑造“快乐医疗”文化，所谓快乐，就是让员工感到幸福与满意。“快乐医疗”则是对医院性质的重新定位，即把医院的整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者身心健康、满足其健康需要为内容，以帮助患者重新寻回曾失去的快乐为目的或归宿的过程。更新了经营理念，以患者的快乐换取二院的快乐；患者的快乐感受是评判医疗、服务质量的根本标准。全体员工上班时以饱满的精神、舒畅的心情、快快乐乐、全身心地投人工作，用感恩的心态服务好每一位患者和家属，增进理解，互相包容。下班后有文娱晚会、比赛、知识竞赛、游园活动、外出等。每周评选“快乐之星”，月度、季度、年度评选“快乐天使”。“快乐医疗”全面提升了二院竞争力，实现效益与社会效益的全面丰收，最终实现全体员工的快乐。员工的快乐也给患者带去快乐。如组织病员户外活动，唱歌跳舞……实施快乐医疗后，二院知名度大振，老年病患者纷纷来这住院。原来300张病床200人住院，300张床位住满了，新建的病房楼180张床位又住满了。经济收入每年以32%的增幅攀升，“快乐医疗”让二院走上了良性发展轨道。
3.5 传播
传播网络，是文化传播的网络和渠道。是经由对医院交流特定的象征、程序、仪式、渠道使文化观念和规则得以表现和传播。内容主要包括：基本符号、组织传播、艺文传播、人际传播和媒体传播。
3.5.1 基本符号 包括语言、标志、色彩、纹样（含字体）、结构等一些传播符号；是医院文化个性的第一表现形式，直接而且感性。设计时，应是医院使命、理念、风格的形象化，是形神兼备的，而不是貌合神离、与医院文化特质相去甚远、风马牛不相及的。
基本符号中，医院标识是重要内容。本书“把握顾客导向，构建核心竞争力”一文中已作了阐述，此处从略。
3.5.2 组织传播 指医院内部的决策、指示、会议传播方式中的文化特质，是医院运行中信息和符号传播方式的个性。
3.5.3 艺文传播 包括医院庆典、娱乐、体育和文化故事等。以文化故事为例，文化看不见，摸不着，可通过感人的故事让人感受到文化的存在，员工，并向社会展示。
二十世纪末，《健康报》曾刊登山东泰安中心医院的一个小故事。院长袁训书一天半夜接到一陌生人的个电话：“你是院长吗？”“我是，请问有啥事？”“人家都说你们医院好，我看不怎么样。”袁院长知道来电人有急事，问：“同志，你有什么事，尽管告诉我。”“俺媳妇在这里住院，现在想喝点开水都没有。”“她是那个科室的，我让人送去。”“深更半夜的，不要送了，你们改了就好。”电话挂了。老袁睡不着了。于是通知机关同志到办公室集合，把发生的事情告诉大家，要大家分头去找要开水的患者。一直到凌晨2：00才在1000名住院患者中找到了这个患者。一位山东小媳妇，生过孩子后要喝“鸡蛋花”，她的老公到处找不到滚烫的开水，一气之下给院长打了个电话。袁院长连连道歉，护理部主任冲了“鸡蛋花”端到产妇面前。第二天一上班，院长就责成后勤部门必须在一周内解决住院患者的喝开水问题，要保证24小时都有开水喝。一周后，泰安中心医院的每个病区都安装了连接锅炉房的管道。患者的喝开水问题解决了。这个故事把这所医院贯彻“以病人为中心理念”做好非常形象的诠释。
3.5.4 人际传播 员工个人之间的交流方式是医院人际传播设计范畴。由于员工间交流具有经常而多样的特性，而且员工间人际传播的可信度和影响力也远远高于其他传播，所以对人际传播的样式的设计须相当精细以外，医院文化还可以对人际关系提出一些基本的观点和规则，以左右医院人际关系的一些倾向。
英雄、模范人物是医院价值观的人格化。树立本医院的英雄、模范人物，使其事迹在员工间传播，可以给员工们传达医院文化价值观念。
人际传播的设计应当注重人际传播的信息源，积极使用天然的人际传播渠道和网络，传播积极的信息，同时创造良好的人际传播环境，在办公和工作环境结构的设计，工间休息，喝茶，吃点心，就餐以及各种娱乐兴趣，体育的俱乐部的活动中，提供良好的条件，同时在员工同意的前提下，提供相互间联络的方法。
3.5.5 媒体传播 包括电视、网站、广播、院报、刊物、院史馆、文化长廊等。虽然媒体传播不如组织传播那样具有权威性，不如艺文传播具有生动和情趣性，也不如人际传播具有可信性，但是医院极大部分的信息是在媒体上交流和传播的。媒体传播的文化设计，应当在内容和形式上都能体现医院的文化特质。媒体传播的手段，可根据本医院实际选择。
1998年诺贝尔经济学奖获奖者阿马蒂亚·森曾经指出，文化和经济伦理在下一个10年将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键［6］。法国长文化部长布朗也认为“文化是明天的经济”。这些论述高度概括了具有经济文化性质的文化功能。医院的竞争，归根到底是文化的竞争，医院文化是构成核心竞争力的灵魂因素，“文化致胜”被认为是现代企业竞争的法宝，“什么都不可怕，最可怕的是文化危机”［7］。精明的院长一定会通过医院文化建设精心打造医院核心竞争力，只有培育形成了独具特色的优秀医院文化，才能形成具有持久竞争优势的核心竞争力，引导医院走向成功。
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