施工企业项目成本管理问题

一、项目成本管理概述 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管 理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理 为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生 存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目 成本管理直接制约着项目的经营成果.
    项目成本管理是承包人为使项目成本控 制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调 整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企 业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳 动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工 程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直 至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全 过程和各个方面.
    二、项目成本管理中存在的问题 （一）难以控制投标费用。随着建筑企业市 场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生 产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优 势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗 费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投 标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相 互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难 以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行 机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入 和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理 费的比例偏大，且有逐年上升之势.
    （二）对成本管理的重要性认识不够。工程 成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过 施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人 员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会 导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料 管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二 次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程 质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然 会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是 成本管理的组织者，而不是成本管理的主体， 不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本 管理.
    另外，由于各种复杂因素的影响，施工企 业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重 静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的 问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠 完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现 成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任 务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了 企业是以追求利润最大化为目标的经济组织.
    （三）资金管理缺乏预算控制。工程项目前 期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手 大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、 料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象， 工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补 偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金 使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用 上升.
    （四）缺乏合理的奖惩机制。在施工过程 中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项 目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理 的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实 现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人 员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因 此项目经理不可能在直接关系成本费用高低 的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制， 责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工 单位将整个项目材料费节超与材料供应部门 人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现 场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀 里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也 是当前面临的主要难点.
    成本管理的考核与薪酬相挂钩，考核机制 是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低 成本、提高效益的积极性。坚持权责利相结合 的原则，奖罚分明，是促进项目施工企业成本 管理工作健康发展的动力，是降低成本的关 键。目前，一些施工企业因为责权利不相对应， 出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局 面，不利于调动积极性。如果没有事先确定奖 惩办法和指标，每一年度或项目完工后“酌情” 进行奖励，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖 励、能拿多少奖励，取决于上级领导的看法。特 别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业， 赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意 思一下，对于需要惩罚的人，由于碍于情面批 评一下了事，奖惩不到位，不仅会严重挫伤有 关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工 作带来不可估量的损失.
    （五）忽视工程项目“质量成本”管理和控 制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而 发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准 而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业 习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不 够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加 了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目 经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增 加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影 响.
    三、项目成本管理对策 （一）降低投标费用，加强投标报价压价管 理。首先，对建筑市场上的招投标信息进行认 真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪， 判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到 信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本 企业历史数据或同行业报价中标资料为依据， 结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分 别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度 不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指 标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业 历史资料和当年工作目标编制投标费用年度 预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明 细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投 标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳 入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与 投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标 项目的利润水平依照项目评估结果确定.