基于Ｉ－Ｐ－Ｏ模型的虚拟研发团队类型比较研究

   摘 要：运用I－P－O模型从虚拟研发团队的组织结构层面来研究不同组织结构的虚拟研发团队的差异，界定了虚拟研发团队的定义并提出了虚拟研发团队的四种组织结构；运用I－P－O模型对虚拟研发团队的四种组织结构进行了比较研究。

　　关键词：虚拟研发团队；I—P一0模型；组织结构
　

　　随着和信息技术的飞速，组织结构的虚拟化成为合作完成项目的趋势，这种趋势在跨国企业中表现尤为明显，目前，美、日等发达国家正以年增35％的速度来使用虚拟团队完成项目，造成传统小组向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化、组织间协作以及充分利用各种资源的需要，虚拟团队是全球化竞争和飞速发展的信息技术产物，也是企业面对竞争压力，提高效率、增强企业柔性和进行企业扁平化的选择，在企业战略形成、整合优质资源等方面，虚拟团队都表现出了其潜在的应用价值。
　　虚拟团队也成为越来越多学者研究的对象，国外学者对虚拟团队的研究沿着I－P－O模型(Inputs-Processes—Outcomes，输入一过程一输出)的过程来进行，从Martins、Gilson和TravisMaynard发表的综述虚拟团队的来看，国外学者在虚拟团队方面的权威研究很多，而国内目前仅在虚拟团队的组建和团队成员相互交流有所研究，尚尔凡等从网络角度研究虚拟组织的如何实现；杨正宇、王重鸣、邓靖松等。学者从心角度研究虚拟团队理论及团队信任，樊耘等研究了虚拟团队与传统团队的行为差异及其管理对策；吴锋等认为虚拟组织化进程是现在企业制胜的策略，由文献看出国内主要在过程部分有所研究，并且是从虚拟团队人员的行为、心理方面着手，除此便是虚拟团队在现实社会中的重要作用和意义方面的论述，
　　虚拟研发团队是虚拟组织中一种服务于研发项目的组织形式，虚拟研发团队的理论研究需要综合运用技术创新理论、博弈论与信息经济学、虚拟企业理论和契约理论等多学科的前沿交叉知识，目前国内外的研究还不是很深入，除上述沿着三个步骤研究虚拟团队外，当前文献研究重点主要停留在进化动因与运行机制这一层面，本文运用I－P－O模型从虚拟研发团队的组织结构层面来研究不同组织结构的虚拟研发团队的差异。
　　国内外很多学者对虚拟团队的定义已经有深入的研究，这些定义中普遍按地理位置、时间和组织形式来区别，在传统的众多定义中，最具代表性的为：虚拟团队是一些不同企业的团队通过技术来交流的功能性团队，还有些学者如Alge等，Kirkman等认为虚拟团队是由不固定的成员组成的，这些成员可以随着任务的不同而不断加以调整、变化，早期对虚拟团队的定义集中于与面对面交流团队的区别，主要考虑空间上的分散和交互工具的技术化，但随着虚拟团队在现实社会中的不断普及，虚拟团队的定义开始有所变化，一方面，不再强调空间距离和以技术为媒介交流，Bouas和Arrow认为除了面对面的交流外，只要是通过工具(包括电话、传真等)交流的团队都属于虚拟团队；另一方面，一些研究学者放宽了界限，他们认为允许一些面对面的交流，但大部分的交流必须通过电子工具来实现。
　　由于对虚拟团队的定义始终存在着分歧，近年来有部分学者开始集中研究虚拟的范围，他们认为只要不是面对面的交流团队，便是虚拟团队，而纯粹的面对面的交流在现实社会中几乎不可能存在，因此认为虚拟团队是普遍存在的，目前较具权威的是Martins等对虚拟团队的定义：成员们在工作中通过不同程度地运用技术交流来完成某项不可独立完成项目的团队，该团队跨越了空间、时间和关系的界线，所谓空间界线是指不同的地理位置或是同一地理位置中不同的工作地点等；时间界线是指包括项目生命周期以内的和同事发生的相互交流；关系界线是指不同网络内的成员(与项目相关的其他团队、部门和组织等)之间跨越人与人之间关系的界限，樊耘认为虚拟团队是指为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的短期性的团队，其成员可能是跨越城镇、地区甚至是跨越国界的，虚拟团队的成员必须借助于先进的通讯技术，如电子邮件、电话、电视会议等进行交流，这种短期性的团队一般由具有极高专业知识水平的专家们组成，他们使用自身的知识相互协作，解决复杂问题以满足组织对“外脑”的需求，
　　顾名思义，虚拟研发团队是一个团队，它是由作同一个研发项目而组成的团队，只是团队的类型以虚拟的形式存在，1994年Goldman，Nagel和Preiss将虚拟化研发组织定义为：分散在一个或几个大公司内部多个独立机构之间的核心能力机会联盟，这些独立机构通过信息联系，共享技术和成本，能够彼此利用对方的资源，按照Martins等人对虚拟团队的定义，可将虚拟研发团队定义为：团队中的成员们在完成同一项研发项目的过程中，通过不同程度地运用技术交流来完成该项不可能独立完成的研发项目，该团队成员间的交流跨越了空间、时间和关系的界线。
　　
　　2　虚拟研发团队组织模型的提出
　　
　　虚拟研发团队组织模型的提出是由Gassmanm和Von Zedtwitz从1994到2000年对37家技术密集型跨国企业的跟踪调研出虚拟研发团队四种基本的组织模型：分散的自组织结构形式(decentralized self-coordination)，系统整合和协调型组织结构形式(system integrationcoordinator)，核心小组作为系统设计师的组织结构方式(core team as system architect)，集中化风险团队组织结构方式(centralized venture team)，但是Gassmanm和yon Zedtwitz只是对组织模型的大概划分作了简单介绍并举例说明，没有详细分别从研发输入一过程一产出的步骤作详细分析，为便于描述，此处将虚拟研发团队的四个组织模型简称为：自组织团队、集成协调团队、核心团队、风险团队，其表示如图1所示。
　　自组织团队是指一个公司为了完成一个研发项目，联系所有与该项目有关的人员组成的团队，这些成员一般有着较强专业技能，他们没有指定的项目经理，也没有严格的日程安排；在地理位置上高度的分散，人员之间的交流完全是通过互联网、电话、传真等来进行；各研发项目地区都有各自的负责人，负责人没有职称、地位、权力等级之分，由于地理位置的高度分散性和各地区负责人对项目目标认识的差异化，在某些项目的关键节点很难达成共识，因此在团队的上层设立指导委员会，管理协调各项目地区负责人间的分歧。
　　集成协调团队比自组织团队多了一个中介团队，各地区的项目成员通过中介团队来交换信息，中介团队可以协调技术中逻辑和过程界面的不同；负责项目工作包的按时完成；跟踪并控制项目参与者利润的分配；并在不同的项目地区建立统一的项目文化，它相当于一个知识转换器，可以通过与各地的交流，获得各地区的显性和隐性知识，其他地区的成员也可以通过中介团队获得这些知识，相对自组织团队，集成协调团队的分散程度较小，成员之间的合作程度也较强，在空间和时间上的接触程度都比自组织团队稍微高些。
　　核心团队是指设立一个中央团队，由各地区研发项目经理(即各地区研发项目负责人和主要商业客户)组成，其人数一般在10～15人之间，中央团队有决策的权力，它的出现使地区间的交流更为频繁，项目成员可以通过视频会议、内部网或因特网来交流，也可以通过定期的面对面会议形式交流，团队可以较好解决地区负责人之间的利益分歧，并使地区间的一些共性问题也得以较好的解决，相比前两个团队，核心团队中成员相对比较集中，成员间的合作程度也较强，面对面交流的机会较多，时间上的安排也要严格精细些。
　　风险团队是由各地区负责人成立的一个集中团队，它握有决策、控制、执行和监督等权力，集中团队不仅要为研发项目制定计划，还要付诸实施，包括新观点的提出、产品体系的定义及技术的使用等都要详细制定；不仅可以对原有的研发进行修改或重新界定，还可以提出新的研发项目计划，在每一过程中，风险团队要预测评估并防范风险，以尽量较少损失发生的可能性，而各地区研发成员只负责完成详细分配的任务即可，相比前三个团队，该团队成员之间的合作程度很高，他们对研发项目的目标都有明确的认识。
　　
　　3 虚拟研发团队组织结构模式的比较研究
　　
　　Hackman和Morris早在1975年就提出了I－P－O模型，该模型是研究团队和组织最有效的工具，输入是指建立团队的初始条件，如物质资源准备和人力资源配置等，具体包括组织的规模、成员的KSAs(knowledge、skills、abilities)、所拥有的技术、所分配的任务特性、领导能力等，过程是指项目进行过程中团队成员间为完成任务而发生的一系列行为等，包括项目计划(目标的制定和项目周期的确定)、团队的行为(团队交流和参与程度、互相监督和回馈)、成员个人关系(主要指个性特征，包括个人冲突、个人的非正式行为、与别人的合作程度、与团队行为的一致行为、相互信任、个人的情感和社会属性等)，输出是指项目任务结束后的结果和成员的满意度等，包括团队绩效(是否按规定时间完成、决策质量等)、团队成员的满意度、行为输出绩效(所获得的知识及对知识的管理、团队的创新程度等)，为便于比较四种虚拟研发团队的组织结构模式，将其I－ P－O模型用图2表示。
　　
　　3．1输入模型比较
　　图2中输入模型表示，当虚拟研发团队为自组织团队时，所需要配备的物质和人力资源都要求充足，由于自组织团队地理位置上的高度分散性，其所需的物质资源较多，要求有足够的机、网络和信息等技术支持，以免项目进行过程中由于设备配置或其他硬件而中断或耽搁，随着从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队自身特点的渐进变化，所需的物质和人力资源要求将相对逐渐减弱，由于地理位置和时间上的分散程度相对逐渐减弱，远程交流的程度相对逐渐减弱，需要的计算机、网络和其他硬件配置要求也逐渐放松，对于自组织团队，其规模不宜过大，规模越大，硬件技术再强，也很难面面俱到，对每个员工都能起到监督作用，这样导致成员很容易自行其是，而风险团队在人力物力资源方面的要求相对要宽松些，规模也可以比较大，
　　对成员自身的KSAs来看，自组织团队对成员的KSAs要求很高，由于成员所处地理位置的分散、交流的诸多不便，要求成员个人必须有较高的知识水平、较强的计算机或网络等技术，并且有很强的领悟新知识和接受新信息的能力，这样员工间不会因为术语和技术的隔阂而耽误工作，团队间成员的交流相对容易很多，并且他们的价值观和人生观也很相近，所以对项目的认知也容易达成一致，相反，风险团队由于员工的分工比较明确，自身所拥有的知识、技术水平和能力都相对较弱，团队中员工按照各自的优势分别从事各自的工作，因此员工只要对自己所从事的工作领域目标明确、技术熟练并有能力执行即可，从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队，由于自身的特点所要求的员工知识和技能能力等方面的水平也有所不同，随着时空分散程度的减弱，员工自身水平的要求也逐渐降低。
　　

　　3．2过程模型比较
　　图中过程模型表示，从项目计划方面来说，从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队，由于地理位置的分散程度逐步减弱，项目计划的制定由长期的详尽的计划逐步转为相对的短期计划详尽、长期计划简捷，自组织团队制定的计划要求长期计划很详尽，这样在项目进行中，员工对项目的目标就越明确，项目出现偏离的方向就越小，项目就会容易按期完成，风险团队中团队成员共同面对面交流的机会较多，加之研发工作本身有很大的不确定性，项目领导人需根据项目进行过程中出现的变化来制定计划，以保证项目向有利的方向，集成协调团队和核心团队介于二者之间随变化所制定的计划也变化。
　　从团队行为和个人关系方面来说，从自组织团队到集成协调团队、再到核心团队、最后到风险团队，其行为逐步由自动的、自发的行为转变为系统的、整合的行为，自组织团队成员集体交流 (比如会议)的参与程度很少，并且团队成员问的相互监督很不力，团队中个人如果在项目过程中遇到的困难和阻碍，也很少向领导者反馈而宁愿自己花时间解决，个人关系影响较少，由于面对面的机会很少，个人的个性特征便不会影响团队中其他成员，这也就降低了冲突的出现程度，同样与别人的合作程度就较少；但是这并不表明成员问的相互信任有所减少，目前这一点仍是存在的争议点，对风险团队，团队的行为较为系统，由于有统一的规划，相互间的监督程度又较强，则团队的行为相对较为一致，相对地，个人的行为对其他员工的影响就比较大，冲突出现频率高，但由于任务的强制性和个人KsAs有限，因此与别人的合作程度便较大。
　　
　　3．3输出模型比较
　　输出着重比较行为的输出绩效，也就是知识和团队创新的输出，因为团队绩效和团队成员满意度要综合输入和过程中的很多因素才能对其评价，由图2的表示可以得出，随着时空的分散化，团队所获得的知识逐渐从隐性知识转换为显性知识，这并非说明对于风险团队来说没有显性知识的获取，只是相对侧重点不同，隐性知识主要由行动导向，具有强烈的个人特性，通常所获得的知识很难转移；而显性知识可以转移和共享，时空分散程度越强，个人的行为对其他人的行为影响便越弱，个人的特性也较难为其他成员所掌握，这样隐性知识仅存在于个体的脑海中，很难被其他成员复制获得；相反，团队成员间接触越紧密，个人的行为特性就较容易影响别人，隐性知识便容易被别人掌握，对于显性知识，由于知识的转移和交流可被编码，不论时空间的分散度如何，显性知识都是可被复制传播的，因此对时空分散度强的团队显然显性知识的获取较多。
　　从创新角度来看，将创新划分为自治创新和系统创新，自治型的创新是指可以独立于其他创新而进行，而系统型创新的价值只有在与有关的补充性创新结合在一起才能得以实现，自治型和系统型创新之间的区别是选择组织设计的基础，如果研发项目是自治性的，分散化的自组织团队就可以完全控制好整个研发过程和商业化活动；如果项目是系统性的，团队中的成员之间就要相互依赖，否则就会失去控制力，并且自治型创新所需要的信息通常都能透彻的理解，并且能以产业标准对这种信息加以规范化编辑；而系统型创新则由于其独特的性质，需要整个运作系统实现信息的共享，从自组织团队到风险团队，时空等各方面的分散度都越来越弱，信息的共享程度越来越强，这样所适合的研发项目便是从自治创新到系统创新，对应地，自组织团队输出的创新结果是自治型的，风险团队的创新结果是系统型的，集成协调团队和核心团队的创新结果则介于二者之间且侧重点不同。
　　虚拟研发团队随着时空和其他因素的分散化程度的变化，从自组织团队、集成协调团队、核心团队到风险团队，所需要的资源、项目进行的过程和最后产出的结果都有所不同，因此在选择组织结构时要格外的谨慎，错误的组织选择要付出昂贵的代价，今后进一步研究的重点是通过实证来研究我国虚拟研发团队的实现程度以及组织类型，并对其绩效进行研究。
间和时间上的接触程度都比自组织团队稍微高些。
　　核心团队是指设立一个中央团队，由各地区研发项目经理(即各地区研发项目负责人和主要商业客户)组成，其人数一般在10～15人之间，中央团队有决策的权力，它的出现使地区间的交流更为频繁，项目成员可以通过视频会议、内部网或因特网来交流，也可以通过定期的面对面会议形式交流，团队可以较好解决地区负责人之间的利益分歧，并使地区间的一些共性问题也得以较好的解决，相比前两个团队，核心团队中成员相对比较集中，成员间的合作程度也较强，面对面交流的机会较多，时间上的安排也要严格精细些。
　　风险团队是由各地区负责人成立的一个集中团队，它握有决策、控制、执行和监督等权力，集中团队不仅要为研发项目制定计划，还要付诸实施，包括新观点的提出、产品体系的定义及技术的使用等都要详细制定；不仅可以对原有的研发进行修改或重新界定，还可以提出新的研发项目计划，在每一过程中，风险团队要预测评估并防范风险，以尽量较少损失发生的可能性，而各地区研发成员只负责完成详细分配的任务即可，相比前三个团队，该团队成员之间的合作程度很高，他们对研发项目的目标都有明确的认识。
　　
　　3 虚拟研发团队组织结构模式的比较研究
　　
　　Hackman和Morris早在1975年就提出了I－P－O模型，该模型是研究团队和组织最有效的工具，输入是指建立团队的初始条件，如物质资源准备和人力资源配置等，具体包括组织的规模、成员的KSAs(knowledge、skills、abilities)、所拥有的技术、所分配的任务特性、领导能力等，过程是指项目进行过程中团队成员间为完成任务而发生的一系列行为等，包括项目计划(目标的制定和项目周期的确定)、团队的行为(团队交流和参与程度、互相监督和回馈)、成员个人关系(主要指个性特征，包括个人冲突、个人的非正式行为、与别人的合作程度、与团队行为的一致行为、相互信任、个人的情感和社会属性等)，输出是指项目任务结束后的结果和成员的满意度等，包括团队绩效(是否按规定时间完成、决策质量等)、团队成员的满意度、行为输出绩效(所获得的知识及对知识的管理、团队的创新程度等)，为便于比较四种虚拟研发团队的组织结构模式，将其I－P－O模型用图2表示，
　　
　　3．1输入模型比较
　　图2中输入模型表示，当虚拟研发团队为自组织团队时，所需要配备的物质和人力资源都要求充足，由于自组织团队地理位置上的高度分散性，其所需的物质资源较多，要求有足够的机、和信息等技术支持，以免项目进行过程中由于设备配置或其他硬件而中断或耽搁，随着从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队自身特点的渐进变化，所需的物质和人力资源要求将相对逐渐减弱，由于地理位置和时间上的分散程度相对逐渐减弱，远程交流的程度相对逐渐减弱，需要的计算机、网络和其他硬件配置要求也逐渐放松，对于自组织团队，其规模不宜过大，规模越大，硬件技术再强，也很难面面俱到，对每个员工都能起到监督作用，这样导致成员很容易自行其是，而风险团队在人力物力资源方面的要求相对要宽松些，规模也可以比较大，
　　对成员自身的KSAs来看，自组织团队对成员的KSAs要求很高，由于成员所处地理位置的分散、交流的诸多不便，要求成员个人必须有较高的知识水平、较强的计算机或网络等技术，并且有很强的领悟新知识和接受新信息的能力，这样员工间不会因为术语和技术的隔阂而耽误工作，团队间成员的交流相对容易很多，并且他们的价值观和人生观也很相近，所以对项目的认知也容易达成一致，相反，风险团队由于员工的分工比较明确，自身所拥有的知识、技术水平和能力都相对较弱，团队中员工按照各自的优势分别从事各自的工作，因此员工只要对自己所从事的工作领域目标明确、技术熟练并有能力执行即可，从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队，由于自身的特点所要求的员工知识和技能能力等方面的水平也有所不同，随着时空分散程度的减弱，员工自身水平的要求也逐渐降低。
　　
　　3．2过程模型比较
　　图中过程模型表示，从项目计划方面来说，从自组织团队一集成协调团队一核心团队一风险团队，由于地理位置的分散程度逐步减弱，项目计划的制定由长期的详尽的计划逐步转为相对的短期计划详尽、长期计划简捷，自组织团队制定的计划要求长期计划很详尽，这样在项目进行中，员工对项目的目标就越明确，项目出现偏离的方向就越小，项目就会容易按期完成，风险团队中团队成员共同面对面交流的机会较多，加之研发工作本身有很大的不确定性，项目领导人需根据项目进行过程中出现的变化来制定计划，以保证项目向有利的方向发展，集成协调团队和核心团队介于二者之间随变化所制定的计划也变化。
　　从团队行为和个人关系方面来说，从自组织团队到集成协调团队、再到核心团队、最后到风险团队，其行为逐步由自动的、自发的行为转变为系统的、整合的行为，自组织团队成员集体交流(比如会议)的参与程度很少，并且团队成员问的相互监督很不力，团队中个人如果在项目过程中遇到的困难和阻碍，也很少向领导者反馈而宁愿自己花时间解决，个人关系影响较少，由于面对面的机会很少，个人的个性特征便不会影响团队中其他成员，这也就降低了冲突的出现程度，同样与别人的合作程度就较少；但是这并不表明成员问的相互信任有所减少，目前这一点仍是存在的争议点，对风险团队，团队的行为较为系统，由于有统一的规划，相互间的监督程度又较强，则团队的行为相对较为一致，相对地，个人的行为对其他员工的影响就比较大，冲突出现频率高，但由于任务的强制性和个人KsAs有限，因此与别人的合作程度便较大。
　　
　　3．3输出模型比较
　　输出着重比较行为的输出绩效，也就是知识和团队创新的输出，因为团队绩效和团队成员满意度要综合输入和过程中的很多因素才能对其评价，由图2的表示可以得出，随着时空的分散化，团队所获得的知识逐渐从隐性知识转换为显性知识，这并非说明对于风险团队来说没有显性知识的获取，只是相对侧重点不同，隐性知识主要由行动导向，具有强烈的个人特性，通常所获得的知识很难转移；而显性知识可以转移和共享，时空分散程度越强，个人的行为对其他人的行为影响便越弱，个人的特性也较难为其他成员所掌握，这样隐性知识仅存在于个体的脑海中，很难被其他成员复制获得；相反，团队成员间接触越紧密，个人的行为特性就较容易影响别人，隐性知识便容易被别人掌握，对于显性知识，由于知识的转移和交流可被编码，不论时空间的分散度如何，显性知识都是可被复制传播的，因此对时空分散度强的团队显然显性知识的获取较多。
　　从创新角度来看，将创新划分为自治创新和系统创新，自治型的创新是指可以独立于其他创新而进行，而系统型创新的价值只有在与有关的补充性创新结合在一起才能得以实现，自治型和系统型创新之间的区别是选择组织设计的基础，如果研发项目是自治性的，分散化的自组织团队就可以完全控制好整个研发过程和商业化活动；如果项目是系统性的，团队中的成员之间就要相互依赖，否则就会失去控制力，并且自治型创新所需要的信息通常都能透彻的理解，并且能以产业标准对这种信息加以规范化编辑；而系统型创新则由于其独特的性质，需要整个运作系统实现信息的共享，从自组织团队到风险团队，时空等各方面的分散度都越来越弱，信息的共享程度越来越强，这样所适合的研发项目便是从自治创新到系统创新，对应地，自组织团队输出的创新结果是自治型的，风险团队的创新结果是系统型的，集成协调团队和核心团队的创新结果则介于二者之间且侧重点不同。
　　虚拟研发团队随着时空和其他因素的分散化程度的变化，从自组织团队、集成协调团队、核心团队到风险团队，所需要的资源、项目进行的过程和最后产出的结果都有所不同，因此企业在选择组织结构时要格外的谨慎，错误的组织选择要付出昂贵的代价，今后进一步研究的重点是通过实证来研究我国虚拟研发团队的实现程度以及组织类型，并对其绩效进行研究。