试论实施“ZPTS管理模式的设想——关于丰田的经验与真美的管理再造

　　四、运用四个手段

　　即“按需物流；按需制造：按需配置：按需服务”(建议把它作为真美生产本部的制造方针)。其实也可以说这是制造部的基本理念。

　　首先，按需物流。按照TPS的观点，物流本身并不对产品产生任何直接附加值，是—种不可避免的浪费。总是抱着一种必欲除之而后陕的心态来对待物流。其中心思想就是用准时化(JIT)去规范所有的物流环节，缩短物流距离。不单指地理上的距离(远近)，更重要的是管理上的距离(环节)、信息上的距离(时间反应上的距离(速度)。在方法上黑坚定不移地贯彻小批量、多频次物流的思想。这是降低库存的唯一方法。现在也有诸如门对门配达、混载、集约配送等许多技术手段供我们学习和采用。
　　其次，按需制造。这里“制造”决非一般意义上的制造。“制”，有“制约、制衡、制止”的含义。制约就是严格地执行定单，合同定单对制造有强制的约束力。但强调不能多，在多与少的情况下，宁可选择少。这就是意识改革。制衡就是强调均衡生产、按“销售速度”即顾客上线使用的速度进行，并非越提前越好、越多越好，(真美目前的毛病就在这里)。而是“合适”最好。“制止”就是刹车系统必须有效，不能失灵。一旦出现质量问题，以及其它异常，如果不能立即把生产线停下来，其后果是非常危险的。所以把“质量”和“制造”就像拧绳子一样交织在一起，也就是说，我们制造的不是产品，而是“质量”。因此有制止的制造是“制造”的重要特征。有了以上的“三制”才是真正意义上的制造。

　　第三，按需配置。不需要的资源配置，就像给癌细胞供血一样可怕。到头来，只会毁掉整个企业。人多出现错误的机会就多，钱多会滋生****，物多会增加管理费用和直接的浪费，更可怕的是会使企业文化走向懒惰。因此恰到好处地配置，甚至稍紧一点配置往往会激发需求部门的～种积极进取的精神。这种精神正是我们缺少的。所以精确地进行采购、物流、制造、发交、服务、质量等等各种成本的核算，是按需配置的前提。在此基础上，通过降低配置来不断地促进需求部门持续进行降低成本的改善，从而使企业的总成本不断降低。也只有如此，我们个人的收入配置才能不断提高。这就是辩证。，

　　第四，按需服务。优品质、低成本、短纳期是最好的服务；积极的建议，良好的沟通也是服务。这是一项极富艺术性和挑战性的工作。怎样才能做好服务，才能最终服务顾客、服务自己。横向配合始终是我们企业文化的弱点，“人人为我、我为人人”的文化思想应该成为我们按需服务的管理宗旨。
请大家坚信，只要按上述四个方面，脚踏实地地去工作，我们真美就一定能走向困境、实现再造。

　　实现五个目标(首期)。纳期要缩短1／2；人员要节省1／3；成本要降低1／4：库存变成最小单位“1”；不良反馈降为O。下面提出—些个^的不成熟的想法。

　　1．要有一个强力的推进体制和组织，要靠权力，要实行部门一把手负责制，就象IS09000体系认证一样。
　　2．要把“ZPTS”列入公司经营方针，以及各部门的重点管理项目表。
　　3．要强化各级人员，尤其是管理层的培训，首要任务是各级管理人员意识和观念的转变。
　　4．要在全过程(设计——采一制造——市场)推进ZTPS活动。因为ZTPS就像TPS一样，它只是一种生产方式、生产模式、不象IS09000一样是一个完整的体系，因此有必要对原有的一些制度进行整理和充实，使各部门便于运作这种新的模式。
　　5．对各部门的业绩评价有必要进行充实完善。要把一些ZTPS关键的目标诸如：生产周期、销售额(而不是产值)、在库量、成本、用工数(直间接人员)、生产性(能率)、设备开动率等纳入各部门的业绩评价表中。并以此建立相应的奖惩机制。是非功过。依次判断。
　　6．各部门，尤其是现场，要建立推进实施小组，推进诸如标准化作业、生产改善、品质提高、现场5S等各项改善活动，并纳入公司的QS活动和合理化建议活动。
　　7．探讨导入一些关键设备和新材料、新技术，以此来缩短制造周期，提升制造技术水平。