试论海尔集团成功战略

　　海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外,目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。?  4 经受挑战期海尔集团战略(2007-2010)? 
　　海尔正处于经受挑战期,大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化,国内竞争国际化”。在海尔看来,国际国内市场是互动的,现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发,应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此,海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:? 
　　“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵,并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场,实行三个1/3制。“一活”是指资本活,即制定与资本有关的经济指标考核体系,设定标准警戒线和否决线,使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一,即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同,使集团有强大的向心力和凝聚力。?

　3 海尔集团“吃休克鱼”战略分析? 
　　从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看,头两个阶段无疑是成功的典范,可以说实现了海尔从无到有,从小到大,从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显着。? 
　　首先,对“休克鱼”,张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+1415的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法,主要有四种形式:?  1 整体兼并? 
　　依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机70多万台,拥有3500多名职工,但由于经营不善,企业亏损1亿多元。1995年7月,青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后,企业扭亏,半年后盈利151万元。?  2 投资控股? 
　　整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中,而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为,后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权,迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司,并创下了“第一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌”的“海尔速度”。?  3 品牌运作? 
　　这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月,海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业,开辟了低成本扩张的新途径。?  4 虚拟经营? 
　　它既是品牌运作的一种高级形式,又是海尔“先开市场,后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式,而是通过强强联合”,优势互补,新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说,海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者,也是扩张重组新形式的探路者。?