新经济时代的人才观与组织文化建设

   三、心理契约建设
    一些调查研究证实。知识塑人才的流动能力更强.拥有更多的工作选择权，他们更倾向于忠实自己的专业或事业、对组织的忠诚度较低。而组织如果没有稳定的人才基础，就很难有长期发展的后劲，所以组织为了吸引留用人才所付出的努力要比以往任何时候都更为艰难。长期以来，管理者习惯于用高额的物质利益来争夺人才。这也正是我们的国营企业较之外企、私企在吸引人才上处于劣势的重要原因:但是企业一味通过高薪留住人才、吸纳人才也有其无法回避的弊端，正如人力资源研究专家彭剑锋教授所说。它一方面可能造成热门人才的价值与价格的背离，出现人才泡沫现象，另一方面使人才跳槽频繁，增加其流动风险，这对组织、人才个人都极为不利。其实人的任何行为都是物质动力和精神动力双重作用的结果，美国组织心理学家Schein教授干上世纪80年代提出的“’心理契约‘’概念。近年来越来越受到重视，如果把它引人到组织文化建设中。将更适合于新经济时代人才和组织发展的需求。Schein将契约定义为:“‘在组织中，每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一套期望。“.这种没有明文规定的期望实质上就是对无形的心理内容的期望，是对义务的心理承诺与互惠二i3ohinson and Rousseau也证实心理契约虽然无形，但如果违反。员工会产生较低的信任和工作满意感。更易于离职，会导致员工对组织其他契约的重新评价含。重视组织与个体之间的心理契约的存在及其建设。就是不纯粹靠经济合同留用人才。还要酿造组织与个人之间良好的心理关系，它是双方心理需要满足的体现。我们知道大凡人才，其成就动机都很强烈，只不过不同的个体所认同的成就内涵不一样。有以财富、以权力、以名誉、以社会地位为标准，抑或几种兼而有之。但从成就目标定向来看，主要有两种类型。心理学认为人对自己的内在特质如智力、能力的可控方面都持有一种隐含理论.学习目标定向的个体持有增殖理念.他们相信能力可以通过不断努力和实践得到发展.成就目标定向的个体对自己的能力持实体观，他们认为能力是固定的和不可控的，很难持续发展，所以他们在对任务的理解和适应组织环境的方式上有着明显差异，前者敢挑重担，渴望发展自己的能力、对眼前的物质报酬看得不重，更重视自我发展的机会;后者则会把自己完成的任务看作是展示自己能力的机会，他们不太倾向于接受新任务，自身发展的愿望不强烈，更看重眼前的利益，表现既有的才能，人才能否留住关键在于组织是否能以员工所期望的方式对待他们。并能帮助他们不断提升自己的职业生涯。国营企业在人才竞争中完全可以找到自己的优势所在，并突出其优势，建立、巩固恰当的心理契约关系，譬如人们在国企工作的身份意识不同于在其它所有制企业打工的感觉，国企人才的个体市场价值增殖空间较大.这些都可以成为企业与人才的共同期望，产生激励作用.有利于留住人才。

    四、协作共享的文化建设
    随着人的精神领域越来越向自由王国迈进.人的个性也越来越得到张扬，人才的独立性自主性更加强烈，加之各人所从事的职位不同。容易强调本职位的工作价值和利益.专业技术人才与行政管理人才之间的磨合，工程师与企业家之间的协作以及不同组织相关人才之间的合作问题将更加突出，谁能避免、化解这一冲突谁就能在市场竞争中取胜。“一山容不得二虎’似的恶性竞争，’‘一言堂“式的专制、描气以及资源分配的不公平不公正等，最终带来的往往不是两败俱伤就是人才外流。
    协作共享行为的心理基础在于相关各方彼此认同对方的价值存在，认清个人的能力差异，承认人的能力大小决定了人们的不同分工，人的知识状况决定了人们工作的起点、方向和收人;协作共享的经济基础在于资源分配的公平性:按人的知识和能力分工，构建跨专业跨职能跨部门的项目小组或工作困队.是新经济时代减少组织层级.提高组织绩效的重要方式。在这里.竞争者、合作者、供应者和用户的关系随着项目的变化而变化.使得合作与竞争变得兼容。个人在应做的工作之间轮换，对生产率和工作质量负责的是工作团队而不是个人，团队与个人的工作绩效变得更依赖于他人的表现。组织要激励的是那些善于团队协作，能创造出富有独占性知识、技术和信息产品的人，是对组织绩效做出突出贡献的团队。共享既是一种激励思想又是一种激励方式。可从结果共享和过程共享两个方面考虑。其中结果共享重视的是人才的现实表现和团队的工作绩效以及组织的可分配资源，实施高额的绩效工资制，股权奖励制，优越的福利分配方案等多种措施来满足不同人才的需要。把一定比例的股权让渡给构成企业核心竞争力的人才.使之由高级打工者变为企业的股东.从而以利润分享和事业经营来留用人才二而过程共享表现在操作性上.由于人们的先赋地位、生活经验和教育条件不同，人的能力千差万别，所以人的起点的不公平就成为一种通例现象。现代人性假设理论认为人都有向上的愿望，人才都渴望着受到尊重，得到重用以表现自己的才能.他们不埋怨也不甘于起点的不公平.而是更相信自己的实力，努力去争取各种发展机会.因而重视过程的公平性.组织应给能力相当且意愿相同的人，提供参与与其能力和意愿相匹配的活动的权利.为不同类别的人才提供相应的升级通道.同时组织内部人才的选拔和培训应该程序公平，以调动希望职位轮换发展多种技能人才的积极性。如一些优秀人才离开他们所在大公司的原因突出表现在缺乏承认，缺乏参与以及槽糕的管理而不在于物质报酬低.他们往往追求的是给人带来身心快乐的工作过程，追求机会获得的可能性和公平性。可以说，只有形成协同共享的文化氛围，人才之间以及人才与组织双方才能双胜双赢，组织才有可持续发展的后劲。