谈建立促进知识共享的考核机制

【关键字】考核机制;知识共享;知识主管;知识分析师;知识绩效

【摘要】鉴于前人在知识共享方面有许多的研究,可以看出知识共享在中发挥着重要作用,如何促进知识的共享,为企业创造更大的价值一直是企业关注的一个重要话题。本文从制度的角度,谈如何利用考核机制来促进知识的共享,希望对企业促进员工贡献知识方面能有所帮助。

　　为了让所有的员工感受到知识共享在企业中的重要作用,感受到企业非常重视知识共享工作,有必要建立促进知识共享的考核机制,用制度来要求员工积极做出知识贡献。
　　所谓知识共享的考核机制,就是通过对知识共享态度、成果、过程等进行评价,以此作为依据,与员工的薪酬相挂钩,与员工在企业的发展相联系,与实际工作绩效相联系,真正起到督促员工积极共享知识的目的。例如,著名的莲花公司在对其职工进行总业绩评价时,知识共享的考评便占了25％的份额;ABB公司在对管理人员进行评价时,不仅依据他们业绩的优劣,而且还考察其在决策过程中所使用的知识和信息。
　　在进行考核之前,必须先明确与知识共享考核相关的而传统企业中又没有的两个相关角色:第一个角色是知识主管CKO(Chief Knowledge Officer)。在实施知识管理过程中,由于知识管理的内容涉及企业的各个方面,如要将人力资源的发展、信息技术乃至战略等协调起来,这就需要一个专门人员——CKO,由他负责领导、推动与协调知识管理活动,最终使组织的价值最大化。
　　他的主要职责是规划整体知识管理策略和方向,并提交委员会审核;建立知识管理团队;确定知识范围;维持和发展企业知识生产、共享、应用及创新;对知识共享的结果进行考核。
　　第二个角色是知识分析师。这些知识分析师不一定按部门来划分,而是按照一定的知识结构来划分的,每个知识分析师负责一个相应的知识领域。因为每个知识领域的特点不同,需要在知识主管的统一指挥下,由各个领域的知识分析师来具体管理这些知识。
　　知识分析师的主要职责有:确定其负责的知识领域的用户需求,确定该知识领域的内容管理、分享、沟通和推广计划,知识领域成员的知识分享/贡献的考核,与高层管理人员沟通计划、管理和协调其所在团队的工作。
　　以上两种角色由于都是传统企业所没有的,所以配置这些人员是由一定难度的,知识主管可以由企业中德高望重的、既懂些机技术而且知识底蕴很深的副总经理来担任,当然,也可以外部招聘;知识分析师可以从企业内部挑选,可以专职,也可以由某些岗位人员兼任,只要符合条件就行。
　　明确了以上两个角色后,本文认为建立促进知识共享的考核机制可以从以下几个方面进行:

　　一、确定知识共享的考核主体

　　由知识分析师主持对员工的知识共享结果进行考核,然后汇总至知识主管,知识主管将结果与人力资源部考核结果合并,形成公司最终考核结果,并与公司的奖惩挂钩。
　　为保证考核结果的准确性,应由知识分析师主持,采用360度考核的方法,即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价,员工本人还要自我评价,最后通过加权平均得出考核结果。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作,只承担辅助工作,如提供全公司知识共享的考核指导原则等。

　　二、建立知识共享评价指标体系

　　知识共享的评价指标体系是知识共享考核制度的有机组成部分。建立一套适合企业自身的评价体系,用以对企业激发显性知识和隐性知识更多地转变成生产力,更好地进行知识共享具有重要意义。
　　知识共享的考核指标如下:
　　1.知识共享的态度。是指在知识共享方面态度是否积极主动。知识共享的氛围、文化的形成都离不开企业所有人积极共享的态度,态度决定一切,只有有了正确的态度,才会有正确的行为。知识共享的态度可以从以下几方面来衡量:参加知识交流会次数、主持技能培训的次数、提出建议被采纳的次数,以及上级、同事和下级的主观评价等。
　　2.知识绩效。是衡量员工知识共享成果的指标,可以有两种方法来评定员工的知识绩效。一是员工知识成果稽核制度,即员工申报了知识成果,上级领导和相应知识管理人员应对其真实性和有效性进行审查评定,确定其业绩和效果。二是由专家机联合评价系统来进行评定,如市场营销人员收发了多少邮件,给哪些重点客户分发了电子邮件,接收到有效的反馈邮件数量等,采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。这个指标与利益直接联系起来。说到底,知识的共享必须要为企业服务。
　　3.知识创新成果。是指员工运用共享知识创新的能力。因为知识共享的最终目的是知识创新,不断地将创新知识运用到企业中去,以增强企业的核心竞争力,所以知识创新成果指标也成为知识共享的重要考核指标。
　　4.团队业绩。前文已述,这种以小组或部门为考核单位,有利于激励组织成员将自己个人的知识与技能贡献出来与他人共享,有利于不同专业背景的知识员工围绕共同目标协同作战。
　　知识共享的考核指标可以纳入到企业的整体考核机制中去,本文建议知识共享的考核指标在对员工的整体考核指标中应至少占到25％的比例。以上的知识共享指标的权重建议如表1:
　　表1　知识共享考核指标及权重
　　┏━━━━━━━━━┳━━━━━━━┓
　　┃　　指标　　　　　┃　　权重(％)　┃
　　┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
　　┃　知识共享的态度　┃　　20　　　　┃
　　┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
　　┃　知识绩效　　　　┃　　30　　　　┃
　　┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
　　┃　知识创新成果　　┃　　20　　　　┃
　　┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
　　┃　团队业绩　　　　┃　　30　　　　┃
　　┗━━━━━━━━━┻━━━━━━━┛
　　当然,针对不同层级的人员,所占权重应有所不同,如对高层级的管理者来讲,团队业绩指标所占的比例应该更高,因为作为领导者,他的主要职责是要调动员工更积极地共享知识,从而创造更大的价值。

　　三、明确考核评价原则

　　事前评价与事后评价相结合原则。即要将知识共享前的状态与知识共享后的状态进行比较,从而体现出对知识的贡献程度,不能仅仅以最终考核的绝对绩效数作为考核的依据,而是要有的眼光,不断鼓励大家推进知识共享。
　　结果评价与过程评价相结合原则。即对知识共享的考核,既要对其在知识共享过程中的态度加以考核,也要重视最后的知识绩效和团队绩效。
　　简化原则。即在知识共享的考核过程中,不要让员工感到知识共享的考核繁杂,产生负面情绪,要尽量简化步骤,简化过程,易于操作。

　　四、选择考核评价的方法

　　考核评价方法一般有量度评价方法和性度评价方法两种:
　　1.量度评价:包括客观量度和主观量度
　　客观量度主要用于衡量有形的可用数量表示的方面,如员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理,比如市场营销人员收发了多少电子邮件,给哪些重点客户分发了电子邮件等。显然,用计算机来辅助知识管理是一种发展趋势。
　　主观量度是将直觉判断转化成数字,如对于收益不确定或很难衡量的知识成果,可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。
　　2.性度评价。对于无法用数量、幅度等表达的指标,采用性度评价方法。性度评价方法只指出程度,其专业术语往往是“充分的”、“足够的”,它更依赖于专业评价人员的直觉判断,是主观的。如对知识共享态度的评价,可采用“非常积极”、“比较积极”、“一般”、“不积极”等几个程度指标来衡量。

　　五、规范考核的程序第一步:设定知识共享考核目标

　　知识共享作为知识管理的核心内容,它的目标应该包含在知识管理的目标之中,也必须融人企业整体知识管理战略之中。知识共享的目标应围绕以下几点进行:
　　1.知识共享环境的塑造,即创造知识共享的文化氛围及适宜知识共享的组织结构和管理制度等。
　　2.提高员工知识绩效。即要鼓励员工积极贡献自己领域的知识。
　　3.提高客户满意度。就是要让大家把有利于顾客服务方面的经验、技巧等知识拿出来和大家共享,变成每个人的行为,从而提高顾客满意度。
　　4.提高团队绩效。即提倡团队精神,鼓励员工将知识在自己的工作团队中积极共享,提高团队的绩效。
　　第二步:设定考核指标及评价标准
　　如前所述,设计知识共享考核评价指标体系,并赋予权重。
　　第三步:准备考核材料
　　在考核期限即将结束时,考核双方都要填写被考核者考核表。考核表包括传统考核包含的内容,如本年度目标的达成情况,完成各项考核指标的具体数据或解释;哪些指标尚未完成,主要原因是什么;分析是否具备履行现职的能力,提出需要提高哪方面的能力;被考核者对个人在事业上的短期及中期期望;下一年的工作目标等等。除此之外,考核表还应该包括知识共享的各项考核指标,如前所述。考核材料一般要提前一个星期交考核双方,以做好面谈的准备。
　　第四步:进行考核面谈
　　双方就上述考核内容进行坦诚的面谈:(1)按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价,了解制约目标实现的主要因素。(2)分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题:在工作中是否尽了全部的能力;能否扩展工作职责范围;能否承担别的工作;有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时,可与考核者一起进行分析、讨论,达成一致的意见。(3)提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的优点和不足,商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。(4)对被考核者在知识共享方面的情况进行评价,并提出进一步改进的计划。
　　如组织培训,制定会议计划、学习交流会等。(5)对考核等级进行沟通。
　　第五步:确定考核结果
　　面谈之后,由考核者对考核情况进行,写出考核报告,写明被考核者对知识的贡献、业绩、潜能、不足、培训要求、评定等级等。考核等级的划分,间各不相同,有的分四等,有的分五等,有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次,采用强制分布法,几个档次的比重原则上为10％、20％、60％、10％。特别应强调的是,被考核者对知识的贡献会直接影响其在企业内的发展,如果一个业绩很高但知识共享的态度不积极、对知识的贡献不高的人,在提倡知识共享文化的企业中是没有发展的。
　　第六步:反馈考核结果
　　考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司,其结果在被考核人之间保密。

　　六、及时处理考核的结果

　　首先,将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据。
　　知识共享的考核工作完成后,由知识主管将结果交至人力资源部,人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档,并根据考核结果,及时落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项,让所有的员工都看到对知识贡献突出者的嘉奖,以此激励员工继续积极贡献知识,养成知识共享的习惯,最终形成知识共享文化。
　　其次,将绩效考核作为促进员工发展、改进管理的手段。
　　考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了考核目标,对被考核者具有相当程度的引导和激励作用,由于考核目标中包含知识共享目标,所以整个考核过程对员工在知识共享方面也具有一定的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项,有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动,并合理地进行职业生涯设计,促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约考核目标实现的因素,如发现制约知识共享实现的因素,从而为改善管理提供了导向。
　　再次,由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关,因此必须保证考核结果准确、公正。保证考核结果客观公正要注意:考核以明确的工作目标为依据,并公开;考核中的交流是双向的,最终形成一致的意见;考核是连续进行的,要动态地去看一个人的发展;考核要有申诉渠道。

　　:
　　[1]夏敬华,金昕.知识管理[M].北京:机械出版社,2003.
　　[2]左美云.知识管理理论与实践[M].北京:华艺出版社,2002.
　　[3]www.chinakm.com.