基于环境的民营企业战略
摘要：的民营生存在一个动态的环境中，转轨中的中国市场更为民营企业制定战略选择增加了许多变量，昨日赖以快速成长的企业经验很可能成为明日的陷阱。只有全面系统地认清民营企业的环境变迁因素，搭建一个、系统的战略环境分析框架，才能有效地制定民营企业的战略。
关键词：民营企业；环境；战略
一、关于环境的理论分析
早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德就指出“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”，“成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系”。他提出组织所依赖的环境有：投资者、供应商、顾客和其他外部机构等。其后人们对企业战略环境的研究多少受到其思想启发。
安索夫认为：企业战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是企业生产的产品构成和市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。安索夫把战略管理过程看作开放的系统，要使系统得到最大成效，就必须保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的变化程度和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略动力和战略能力（如：组织文化、管理能力等）的配合。
安德鲁斯将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具有的强势和弱势，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁。这一框架的基本出发点是能够给企业带来竞争优势的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。其后的学者们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调“从内部寻求竞争优势”的资源（能力）学派的学者也提到：“环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值”。
二、民营企业竞争环境分析
1． 宏观经济运行发生重大转变。
首先，我国国民经济的运行特点和增长格局正在发生重大转变。随着计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨，植根于计划经济体制的短缺经济特征基本消除，买方市场今后将成为我国经济运转的常态。同时，我国经济增长格局正在从传统的以消费品增长为基本动力源的格局，将转向以信息、、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。其次，我国国有经济发展战略调整和国有企业的战略性改组势在必行，这就要求我们必须收缩国有经济战线，从一些领域退出，并强化和完善在一些重点产业领域的地位，这就给民营企业提供了一个发展的空间。再次，我国对外开放的力度正在加大，世界经济一体化或经济全球化的速度正在加速进行，我国的经济、市场、企业都将置身于世界性竞争之中，民营企业竞争的平台将更为宽广。
2． 消费者心智模式的变迁。
首先，消费者日益成熟。伴随中国的市场经济逐步完善和健全，消费者也变得越来越理性和成熟，他们已经形成自己较为成型的消费价值观。全社会提供的消费品的种类和数量越来越多，消费者可选择的余地越来越大，消费品信息的全面性保证了消费者在交易中所处的信息对称的位置；此外，在这个信息爆炸的社会中，消费者根据自己的消费体验和对各种媒介信息的获取积累了大量经验性知识，他们更相信自己的体验而不再轻易的追随外界的传播；其次，消费者价值观的多元化。消费者的物质、文化生活日益丰富，不断地追求生活质量的提高，他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足，而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。
3． 行业吸引力的变化。
一方面，不少原来有着较高投资回报率和高额利润的行业因为新进入的企业增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温，专利的有效保护和新技术的保持期衰减加速，加之行业内竞争企业的非正常盈利手段如近年来不少行业兴起的 “价格大战”等，迫使企业所处的行业快速成熟而转向衰退。另一方面，战略环境的变化又往往带来较强的行业吸引力。这种吸引力主要表现在新兴产业或新的消费需求为企业提供了潜在的商业机会。技术创新、相对成本的变化，新的消费需求的出现是形成新兴产业的主要原因。
4． 民营企业竞争工具的变迁。
民营企业间竞争的工具发生了深刻的革命，过去依赖土地、劳动、资本三元素的竞争模式逐渐让位于基于信息的竞争模式，以信息为工具的竞争模式渐渐成为主流。信息有来自宏观政策方面的，有来自竞争对手方面的，有来自消费行为方面的，有来自媒介方面的等等。当外部环境信息是指在企业外部、揭示企业的优势、强调企业的劣势、或者突出企业面临的潜在威胁的事件的信息时，它是战略性的。信息在战略选择中的战略地位促使民营企业由封闭式、静态的战略设计开始向更加开放式、动态的与环境互动的战略管理方式的转变。
四、民营企业战略选择
1． 建立民营企业战略柔性体系。
首先，实行持续创新和多点创新。我们经常可以看到不少中国知名的民营企业由于未能及时实施创新而陷入困境甚至倒闭，或者由于成功地实施创新走出困境，或者主动进行创新而保持持续的成功。同时，战略上的创新应该是多点的，不应该只是局限于一个方面，因为单一方面的创新很容易被竞争者所模仿。这几年在产业流行的模式创新就恰恰验证了这一点，一些企业开发出一种新的商业模式，尽管这种模式可能是能赢利的，但是单纯依赖于单一的模式创新，没有塑造其他难以模仿的因素，没办法构造行业的进入壁垒，必然会造成自身竞争能力的下降。
再次，调整民营企业组织结构。在战略管理中，有效地实施战略还须有适宜的组织结构来匹配和支持。组织结构与战略的匹配程度如何,将最终影响企业的绩效。组织结构调整的原则是适应，选择职能型、事业部型、矩阵型、型等组织结构的哪一种是要根据企业战略、企业的阶段来选择。企业组织的转变调整不仅仅是结构形式这个“硬件”的调整，更为重要的是与之匹配的“软件”(管理的激励、约束机制,企业文化,价值观)和“人”(能力、知识、品格、个性)的变化。
2． 实行战略联盟。
由于社会分工和专业化的发展，不同的民营企业存在着不同的能力或资源的优势或比较优势，它们从事不同活动的效率是不同的，同种活动在不同企业的效率，从而其成本是不一样的。一个民营企业，它可能在生产过程的某个阶段或在经营过程中的某个职能领域，与其他企业相比具有一定的优势，但通常不可能在所有领域都强于自己的竞争对手。因此，民营企业可构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略。利用自己的优势环节或优势职能领域与同行商家结成战略联盟，实现优势互补。联盟的本质是既有竞争又有合作，在合作中，联盟合作者可能会采取非合作行为，以提高母公司的利益，因此民营企业在实施战略联盟过程中应注意规避因信息不对称造成的道德风险、信用风险和产生的投机行为。选择合适的联盟方式和合作伙伴是联盟构建中最为困难而又最为重要的工作。作为一个民营企业，只有选择一个与自己相匹配和相容的联盟结构和联盟伙伴，才能有效弥补自身的战略缺口，有效地实行联盟管理，从而取得竞争优势和实现战略目标。
3． 更新和发展核心竞争能力。
21世纪民营企业要成功，不可能再凭胆子大，凭低成本仿制或偶然的机会，而是要靠核心能力的竞争，即必须全面提高知识和技能，才能获得参与全球竞争的资格。一个企业不可能在方方面面都比别人强,民营企业更是如此。C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年的《公司的核心竞争力》一文中提出，识别核心竞争力的三个标准是：一个核心竞争力提供了一个进入广阔市场的途径；一个核心竞争力应该为最终产品的客户利益做出重要的贡献；一个核心竞争力是竞争者难以模仿的。按照这一标准，不管是研发、生产、还是营销，只要通过市场、客户、竞争者三个方面的检验，那就是企业的核心竞争力。那种一谈核心竞争力就指在技术开发上超过竞争对手的做法是片面的，那种片面利用大规模的广告，强行推销产品的做法更谈不上是核心竞争力的培养。普拉哈拉德和哈默对核心竞争力进行了形象的比喻，如果说多元化企业是一棵大树的话，树干和大树枝是核心产品，小树枝是经营单位，叶、花和果子是最终产品。提供营养、食物和稳定性的树根系统是核心竞争力。
4． 确立经营未来的战略时空观。
经营未来与经营当前有着很大的差别。经营当前注重于产品特色、市场份额、行销渠道、定价策略。而经营未来则在于产品概念的创新，以及对新兴产业正在形成的结构的影响力，是经营新兴产业的未来结构。未来的民营企业的竞争领域是无特定结构和竞争规则的领域。特别是随着技术革命的不断发生和市场环境的变化，新的商机领域不断涌现，越来越多的产业无法加以明确的定义和界定。例如数字产业发展到今天已经是多种产业的集合，未来的数字产业不可能按用途划分成软件与硬件、服务与产品、平行市场与垂直市场。经营未来是产业远见与智力领先的竞争。民营企业必须要对发展趋势及突变有比对手更为深入的了解，才能利用这些趋势和突变来改变产业界限并创造新的竞争空间。经营未来不是注意和模仿竞争对手的产品和程序，而是对明天的商机及如何利用这些商机形成自己独立的看法。一个民营企业不能只考虑在现有市场占有最合适的位置，必须能够正确预见未来市场之所在，不仅要在现有产业范围内竞争，还必须在塑造未来产业构架方面竞争。
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1．普拉哈拉德·哈默．竞争大未来．昆仑出版社，1998．
2．戴布拉·艾米顿．知识的创新战略：智慧的觉醒．新华出版社，1998．
3．易磊，和炳全．基于资源与能力的民营企业动态竞争优势构建．经济师，2003，（5）．
