组织管理性职位绩效评价的战略导向及其实现路径
摘要：绩效评价是组织控制和激励的基础工作，组织中管理性职位承担的职能更偏重于组织战略的制定和执行。针对传统以财务评价为主方式的对管理职位评价的不适应，文章探讨管理性职位评价的特性，提出延伸评价周期，注重公平性原则等绩效评价路径。
关键词：管理性职位；绩效；评价
一、引言
作为一种“团队生产”的方式，其意义就在于通过协同单个组织成员的劳动实现更大的产出效率，但是协同劳动所带来的问题是每个组织成员对整体绩效的贡献难以准确衡量和测度(Alchian & Demsetz，1972)。问题的另一方面是，管理性职位和非管理性职位在工作内容、性质和职位要求等方面都具有相当大的差异性，管理者是组织战略的制定者和执行者，管理者还要承担更多的传播、礼仪、谈判等方面的职能(Mintzberg，1973)，对其成果评价也不能按照一般的标准和方式来进行。同时，只要管理者在组织层级中不是处于最高级别，还必须完成上级管理者所部署的操作性任务。因此，对管理性职位的评价是一个复杂的综合体系，需要把定性评价和定量评价，基于行为的评价和基于结果的评价进行有机的结合。
二、管理性职位绩效评价的战略性导向
管理者在组织中承担的职能和任务大多是以战略性为特征的，管理者在组织层级中的等级越高，其工作职能中的战略内容就越突出。这种工作内容和性质的差别对绩效评价的影响体现在：战略性工作是一种综合性和前瞻性工作，其过程和结果具有相当的模糊性和不确定性，因此以财务指标为基础的精确定量方法往往并不能准确反映战略工作的全貌。另一方面，战略本身就是组织长期性的方向和行动方针，对于战略工作来说，其成果转化和体现在组织成长和的漫长的周期性过程之中，对战略工作绩效的评价就需要采用一个较长的周期。从这方面来看，目前通常使用的评价体系特别是定量指标体系以固定周期为时间范围，以当期行为为评价内容，有着过于短期化的特征，适用于对业务操作性工作的评价，而对评价管理性职位则过于短期化了。
对管理性职位进行绩效评价能否取得客观的成果，首要因素是能够把组织战略内化为评价标准，用可衡量和可描述的尺度来评价组织管理人员对组织战略的贡献程度。坎贝尔提出用工作任务的熟练程度、非工作任务的熟练程度、个人努力程度、书面和口头交流的熟练程度、个人素质培养、促进合作、领导和监督、管理和执行等八个方面来进行绩效评价(Compell，1993)。鲍曼等将这些因素归为两类：行为绩效，即与技术有关的效率及其贡献；周边绩效，心理和社会因素(Borman & Motowidlo，1993)。康威强调有选择的区别选用不同的指标，对于管理职位与非管理职位的评价是非常有意义的(Conway，1999)。
实际上，将战略原则作为组织成员特别是管理人员绩效评价的关键因素需要满足一定的条件，首先是战略对于组织管理和组织发展的意义应该突出，其次，在技术上能够解决对战略工作的指标可计量性问题。早期的绩效评价中，往往偏重于对操作性业务的评价，如泰罗式的劳动技术评价及其标准，以及以成本和收益为内容的财务评价指标体系。其原因主要是对当时战略在组织中的意义不明显，而成本收益类的财务指标更容易量化和进行数据收集。传统的评价体系往往偏重局部方面的衡量而忽略了组织各项职能的统一性和整体性，无法评估组织未来的价值创造能力，将组织战略纳入组织评价体系也就具有十分重要的意义。西蒙斯等在研究中发现一些企业逐渐用成功关键因素来作为分析指标，以代替单纯的财务业绩指标(Si－mons，1987)。随后，业绩金字塔模型(McNair，Lynch &Gross，1990)，增加值指标(Stewart，1991)，平衡计分卡(Kaplan & Norton，1992)，相对业绩评价(PRE)，全景式评价等方法和工具逐渐发展和完善，不仅促进了将战略作为组织业绩评价的关键因素，而且为组织管理人员的业绩评价提供了实用的手段。
三、以战略为导向的管理性职位绩效评价的途径
1．平衡计分法的应用。目前在组织管理中得到广泛应用的平衡计分法提供了一种将以组织战略为导向进行绩效评价的手段，德鲁克认为其是“战略管理的有效工具”(Drucker，2001)。平衡计分法实际上是以战略为核心，将所有评价指标划分为财务、内部业务流程、顾客、组织学习和创新四个维度，每个维度都以价值的创造为中心，从而对组织的整体战略提供贡献。在平衡计分法的指标选择中，不仅局限于财务指标，同时将一些非财务指标作为补充纳入到指标体系中，有效的弥补了财务指标过于偏重操作性业务的不足，对战略活动有着更强的反映和评价能力。由于平衡计分法以组织战略远景为核心，一方面可以用于对组织整体绩效的评价，一方面在战略决策过程中也可以作为战略描述和战略制定的框架和工具，为“组织提供一种描述战略的标准性语言”(Kaplan & Norton，2001)。从绩效评价的角度来分析，由于管理人员特别是高层管理人员更多地承担了组织的战略性职能，因此，平衡计分法及其指标体系可以有针对性地用于对组织中高层管理人员的评价体系的设计，改变传统的财务评价方式对战略职能绩效评价的不适应性。
因此，对管理人员从其任职起，直到任职届满，应该对整个过程进行全程评价。延长的评价周期的另一个好处是可以有效减少管理者的短期行为和机会主义行为。传统评价指标中的市场占有率、销售增长率、净利润等都可以用放弃长期利益而追逐短期行为来实现。延长的评价周期可以督促管理人员把工作重心放到战略职能上。因此，管理性职位的评价根据指标的不同，在评测中在坚持传统财务评价周期的同时，在周期选择应该以短周期如年度评价为基础，灵活将短期、中期和长期如三年期评价、五年期评价等等，直至任职综合评价相结合。对于同一指标也可以将
不同周期的数值横向综合比较，中长期的指标状况不仅是短期指标的平均，而且反映了行为绩效的趋势。
3．绩效评价与长期激励的结合。绩效评价一方面是为了对组织运行和组织成员行为状况收集和整理信息，用于组织控制；另外一个重要的方面体现在绩效评价是组织成员的激励的前提和基础。评价结果与相应的激励手段相结合，可以有效调整组织成员的行为导向，避免组织成员负面行为的发生。评价与激励应该互相配合，首先，激励的程度和评价指标的优劣结合在一起，根据绩效表现的等级给予不同程度的激励，而不合格的绩效表现则必须给予惩罚。其次，优化管理人员的薪筹结构，以工资、奖金、津贴等短期薪筹为基础，以股份、期权、风险酬劳等长期收入为补充。管理者位于组织结构的层级越高，长期薪筹在全部收入小的比重也应该越大。再次，激励的周期和评价的周期应该是互相适应的。以财务指标为主的年度评价，应该和奖金、年薪、基本工资等短期激励结合；而股权、期权、荣誉授予等则必须建立在长周期评价的基础之上。重视风险薪筹的灵活性在激励中的作用，改变传统激励小风险薪筹只奖不罚的使用方式，根据绩效的实现状况，风险薪筹既可以是一种丰厚的奖励，也要作为潜在严厉的物质惩戒。组织成员也会根据评价方式的不同，主动调整行为，迎合评价指标，以期望获得更多的激励。短期的绩效评价方式，缺乏弹性的薪筹，也回使得管理人员的眼光短视，追求短期机会主义行为。以长期的评价及评价结果来决定激励，以风险薪筹为潜在压力，才能够使管理人员更关注组织的长期发展和长期战略。
4．以公正性原则指导管理性职位的绩效评价。组织成员不仅关心自己的绝对报酬，而且更关心与其他成员相比较后的相对报酬(Adams，1965)，不仅是结果公平，组织资源分配的过程是否公平，也影响人们对组织分配行为的接受程度(Thibaut & Walker，1975)。首先，从管理人员自身来看，由于其承担的是综合性的职能，大量的工作如谈判、组织形象代表、人事选拔和培养等很难用指标直接描述，任何指标体系都有其不尽完善的一面。同样，存在战略的长期效应和评价周期过短的问题。绩效评价中要充分考虑到对管理人员的评价结果公正问题，使用多方位的综合性指标体系，尽可能准确衡量管理者个人的努力程度及其对组织贡献度之间的关系。使用横向的对比、纵向对比也有助于解决评价的复杂性问题。其次，特定的管理人员是上级管理者和下级管理者之间的联系纽带，不同组织的授权大小和授权方式不尽相同，管理人员的行为绩效很大程度上制约于职权的状况。因此需要把授权状况，职权大小和活动空间作为评价绩效的调整因子。再次，从评价过程来看，由于管理人员特别是组织特定层级的行政首脑，直接对本层级的管理负责，也是评价的直接主体，直接负责本组织的绩效评价工作，产生评价过程的公正性问题。在技术上需要采用全景评价即360度评价，授予全体组织成员的评价参与权，鼓励其参与是解决的根本途径。
