基于无形资源的竞争优势
关键词：无形资源，竞争优势，竞争层面，能力
一、引言
我们认为，战略管理理论虽然正确地指出了企业在竞争中所拥有的优势以及如何取得竞争优势，但是对企业如何有效地利用其稀缺的资源，尤其是利用无形资源创造价值的问题则基本没有涉及。例如，以资源为基础(resource—based)的战略管理理论只是指出了企业在竞争中所拥有的资源，而以活动为基础(activity—based)的战略管理理论则重点关注企业如何在活动中取得竞争优势，即关注的是企业行为。两大企业竞争力学派之间存在着较大的鸿沟。迄今为止，我们还没有发现在国内有关企业战略管理的中，见到专门论述这二者之间联系的正式。因此在本文中，我们试图用无形资源竞争这一的新的分析框架把其有机地结合起来。
企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。在当代市场竞争中；无形资源的作用越来越受到企业实践者的重视。在无形资源中，能力(competency)作为企业持续竞争优势的潜在来源，指的是一个公司比其他公司做得特别突出的一系列活动，它可能出现在特定的职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系之中。
能力概念受到了西方学者们的特别关注，他们以不同的方式将能力看作是企业取得优良业绩的关键因素，其中影响最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念，他们将核心能力定义为贯穿于公司的金字塔式的组织即生产过程中的各种技术和生产技能的组合。战略管理理论认为，核心能力对企业的生存、发展具有巨大的决定性作用，它对企业竞争优势的重要性主要体现在以下4个方面：首先，企业的核心能力使企业具有进入许多市场并获得竞争优势的潜力；其次，它具有持续的价值创造性，对可觉察到的最终消费者的利益贡献极大；再次，它具有难以模仿性，不容易为竞争者模仿或取代；最后，能力的价值随其利用而不断升值，不被利用反而会贬值(Prahalad和Hamel，1990)。能力的这一特性与原材料和其他许多的有形资源不同，后者往往随着生产过程的使用而贬值。此外，能力将会导致企业的收益呈递增趋势，以及保持企业的长期经济成长，任何缺乏对能力价值理解的企业领导，将会严重损害企业的竞争实力。基于这一理解，在本文中我们将企业的能力作为无形资源的代表性指标，并将其作为战略管理理论两种观点的结合点，探讨企业如何利用无形资源进行竞争和获得持续的竞争优势。
本文的结构安排如下：首先是构建本文的理论基础，以能力为桥梁，将两种战略管理观点融合在一起。由于不同的企业及同一企业的发展阶段所处的竞争层面即竞争的方式是不同的，因此在第三部分我们将企业的无形资源竞争分为3个层面进行论述。在第四部分，我们通过移动通讯产业作为分析的案例。最后是研究启示及其结论。
二、能力：两种战略管理理念融合的桥梁
在现实的竞争中，企业如何配置资源以获取最大价值，从而取得竞争优势?战略管理理论对此有两种理解：一是以资源为基础(Wernerfelt， 1984)的竞争优势观，另一种是以活动为基础 (Porter，1985，1996；Fjeldstad，1998)的竞争优势观。长期以来，两种观点一直处于某种孤立或对立状态。我们认为这两种观点是互补的。战略管理的本质是将二者结合起来，充分利用企业的稀缺资源为顾客创造价值，使企业在竞争中获得优于对手的相对优势。我们首先来介绍并评述这两种对立的观点，然后试图用无形资源的竞争优势这一概念将其结合起来，并以此作为本文的理论基础。
1．以资源为基础的竞争优势观
以资源为基础的竞争优势观强调的是，同一行业内的厂商在资源和能力方面是不对称的，厂商之间彼此有差异，而且这些差异能持续存在。这些异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出，如果市场中所有厂商的资源和能力都无差异的话，那么市场中所有厂商都没有能够独自创造额外价值的战略。任何能创造优势的战略都会立刻被别的厂商模仿。因此要持续获利，厂商的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源作为基础，这意味着没有或不可能存在资源和能力的运转良好的市场。而且，即使是在功能完善的市场上，资源和能力也具有稀缺性和不易流动性的特征。由于竞争优势受到隔绝机制 (isolating mechanism)的保护，如研究开发所形成的专利、附着在企业家身上的冒险和创新能力等，因此可以防止竞争对手模仿或削弱对手厂商的竞争优势的源泉，使企业的相对竞争优势可以持续下去。
隔绝机制对一个厂商而言就像产业中的进入障碍一样。进入障碍可以阻止新的厂商进入该行业，从而保护现有的厂商的经济利润；而隔绝机制可以限制别的厂商对某厂商竞争优势的模仿或削弱其竞争优势，从而保护该厂商由于竞争优势而获得的经济利润。一般来说，隔绝机制可以分为模仿障碍和先动优势两大类。模仿障碍是一种阻止其他厂商通过模仿资源和能力而构成厂商竞争优势基础的隔绝机制。提前行动者优势是指厂商一旦获得了竞争优势，就不断地扩大其相对于竞争对手和潜在的进入者的竞争优势的隔绝机制。
我们知道，如果威胁企业持续赢利性的力量较强，那么，大多数产业或企业的经济利润会迅速降到零水平。进入、模仿、削价和其他因素会使得厂商的回报率降到资本成本水平，即足够吸引投资者提供资本支持的回报水平。这表明企业的持续赢利能力是很脆弱的。所以不管厂商目前的利润有多么丰厚，只要存在较强的威胁持续赢利性的力量，厂商的利润最终会降到完全竞争的利润水平。相反，如果存在某种阻止实现动态竞争的障碍，企业就会期望产生持续利润，获得竞争优势。因此我们可以看出，隔绝机制在以资源为基础的竞争优势观中占有重要地位，它是企业获取竞争优势以及保持持续的竞争优势的基础。
2．以活动为基础的竞争优势观
长期以来，以活动为基础的竞争优势观主要与将企业看作是价值链的思想有关(Porter， 1985)，即企业是一个有机的价值创造系统，价值创造表现为通过将一系列的投入转变成有目的的产出的复杂过程。在Porter看来，战略就是安排和构造企业的活动，其目标是通过两种方式，即成本领先和标歧立异，来创造特定形式的竞争优势。企业的活动离不开物料采购、人力资源和技术整合，更依赖财务与行政管理等的基础功能，这些活动都有利于企业强化客户价值，对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了标歧立异的基础。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源(Porter，1985)。价值链由许多联系点组成，企业要发展价值链，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。与管理价值链相关的战略主要是要生产低成本、高质量的产品。降低成本或增加价值的方式，主要通过规模经济、生产能力的有效利用、学习效应、产品和信息的流动及质量控制等手段达到。价值链中价值的创造，主要来源于企业的各种主要活动和各种支持活动(如产品开发、物料采购、人力资源和支持其他生产管理活动)以及二者的相互配合。
因此，价值创造活动是企业取得竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果的结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行，也将决定企业对顾客需要以及标歧立异的贡献。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
3．能力：两种竞争优势观结合的桥梁
从上可以看出，以资源为基础的竞争优势观关注的是企业实际和潜在所拥有的东西，而以活动为基础的竞争优势观则重视企业实际的和将要做的。在这两种竞争优势观中，除了上述明显的对立思想外，二者可以共存于企业的实践中，并共同塑造企业的竞争行为。按照Werenfelt(1984)的说法，它们是一个硬币的两个侧面，不过到目前为止二者之间缺乏中间性桥梁。这就是说，两种观点都有一定的合理性，但是由于它们都只重视企业竞争优势的某一个方面，因而未免不带有一定的片面性。其实无论是有形资源还是无形资源，就资源本身而言实际上并不创造价值(Porter， 1991)，价值的真正创造来自于企业利用资源的各种复杂的连锁活动。因此，如果企业只重视所拥有的资源的建设，而不重视对创造价值的活动的管理，譬如生产活动、机制安排、管理努力等，那么即使企业拥有再优越的资源，也难以真正创造价值，更不用说要取得竞争优势，即使取得了一定的竞争优势，也一定是短暂的。这样的例子在我国企业中大量存在。譬如某些国有企业所拥有的资源，无论在人力、物力还是财力都不可谓不丰，但是它们创造的效益却难以与此匹配，根本就没有什么竞争力可言。其中一个重要的原因就是这些国有企业的制度安排忽视了企业创造价值的各种活动的重要性。
同样，如果我们仅仅重视企业活动和行为的重要性，而不注意积累优越的资源条件，那么企业价值链组织得再合理、再也难以创造出取得长期的竞争优势的奇迹。如在全球一体化的当代经济中，那些各种资源贫乏的发展家的企业，其活动无论如何合理组织，也难以与发达国家的巨型跨国公司相抗衡。所谓“巧妇难为无米之炊”就是这个道理。还有如全球兼并浪潮中，有些企业偏重财务管理手段，企图通过兼并收购将企业做大，而忽略了企业资源建设以及不同企业资源的整合，结果它们在将企业做大的同时，却失去了在产业中的竞争优势。实践证明，没有强有力的管理活动对资源的有效整合，企业扩张越快就越危险。现实中这样的例子俯拾皆是。因此，企业要在价值创造中赢得竞争优势，就必须科学合理地安排、设计利用所拥有资源的活动，就必须将竞争优势的二种观点结合在一起来设计企业管理的战略思想。
作为一项重要的无形资源，能力的产生与提高，必须在企业的日常活动中才能达到。能力的培养与提高，必须将企业的资源与企业的活动联系起来，即将企业所有与所做结合起来，共同创造企业的竞争优势。因此，能力范畴是连接企业资源与活动的桥梁，也是连接战略管理理论中上述两种观点的桥梁。战略管理的实质是在企业的资源、能力与企业的活动之间保持平衡，而能力是企业获得持续竞争优势的关键，通过它，企业的资源与活动才能连接起来。
三、无形资源竞争力的三个层面及其关系
研究企业如何竞争是战略管说的根本任务。企业的竞争方式多种多样，比较常见且行之有效的方式有价格竞争、技术竞争、标准竞争、服务竞争等。其实这些特殊的竞争方式，都要通过资源竞争的形式与竞争方式的某种特定的联系加以补充和拓展。
根据所需能力的不同，Haanes和Fjeldstad (1998)把来自于无形资源的竞争力分为3个层面。首先是经营能力的竞争力，它主要与生产过程的效率相关(Porter，1996)。竞争优势可以通过规模、经验以及以资本替代劳动来取得。另外一种竞争方式是企业家能力的竞争力，它来自于对组织和业务的一种全新组合(Schumpeter， 1934)。经营能力的竞争和企业家能力的竞争，可以通过战略管理理论中以活动为基础的观点加以理解，如波特对成本领先和产品差异的论述：成本领先战略体现了经营能力的竞争优势，而产品差异战略则与企业家能力的竞争紧密相连。以资源为基础的观点有助于我们认识第三种类型的无形资源竞争力，即签订合约以有效地调动某种不完全可交易的无形资源的能力竞争。在这里我们称其为签订合约能力的竞争力。这一层面的竞争指的是企业选择适宜的想法的环境，并尽快行动，将其商业化有关的活动和能力。战略-[飞诺网FENO.CN]
在上述每个层面的无形资源竞争力中，不同类型的能力对企业市场绩效的影响作用是很大的。然而在这3个层面的竞争中，相互之间的差别只是程度上的，它们之间的界限一般只是理论上的，在实践中往往难于准确界定。从某种程度上说，大多数企业都要在这3个层面上同时进行资源竞争。尽管如此，某一层面的竞争常常成为某类企业或企业某一时期的主要竞争方式。
1．企业家能力的竞争力
企业家能力的竞争力表现为在创造新技术或全新的解决方案时的行为能力。在这一层面的竞争中，企业的竞争优势主要体现在新技术和新产品的创造和改进活动上。在企业活动中起主导作用的是探索过程(March，1991)。探索过程主要与企业的长期发展相关，其含义是探寻新的机会、技术、战略和能力。企业探索活动的收益是长期性的，它需要一定的时间以便利用新的探寻成果来创造价值。探索活动对企业家能力的竞争是非常重要的。企业家能力的竞争同时在两个方面改变了资源配置方式，即新构造和新要素(Henderson和Clark，1990)。企业家通过尝试新要素和新构造的组合，发现和得到新的成长机会，使企业获得优于对手的竞争优势。
成功进行探索活动的企业一般具有与“思想丰富”的周围环境如研究机构联系的能力。这使得企业不断产生新想法、利用新的思维方式进行思考，并首先进行技术创新，然后进行密集的研究开发事项。然而企业产生新想法、拥有新技术，这些只是企业的资源，并不代表企业的竞争优势。要真正获得竞争优势，必须将企业所拥有的资源与企业的活动密切联系起来，这要求企业要富有冒险精神，敢于冒险，具有强烈的实践欲望。只有企业的所有与所做真正联系起来，才能真正获得持续的竞争优势。否则，即使获得竞争优势，也是短暂的。
本文第四部分的案例将说明，在以技术范式转移为特征的动态市场竞争中，企业家能力的竞争特别是其创新功能的竞争处于企业扩张的中心地位。超前认识和抓住技术范式转移给企业所提供的机会和所造成的威胁，是新经济条件下企业家精神的本质，是企业能否更好地生存和繁荣的关键问题。在高技术竞争中，企业家的创新能力可能比技术创新能力更为重要，企业家创新能力可能高于技术创新能力。在现实中我们经常可以发现，那些在位的寡头垄断企业由于对现有技术付出过多的承诺，过于沉湎于过去的技术辉煌，或者由于决策眼界过于短视地集中于现有市场和技术，而难以抓住非连续的技术范式转移的机会，从而不能保证持续的竞争优势。
2．签订合约能力的竞争力
在签订合约能力的竞争力这一层面上，处于流动性较差的资源市场上。资源流动性差的原因有许多，如许多有价值的资源(如公司由于经验积累获得的诀窍或公司的某些声誉)，难以通过包装拿到外部市场去交易，即这些资源是不可完全交易的。有些资源尽管是可以交易的，但由于它们与公司某些特有的关系之间存在着依附性联系，使其在该公司内部很有价值，而对别的公司而言却没有多大的价值，这就降低了外界厂商购买这种资源的吸引力。因此，签订合约能力的竞争力，就表现为企业利用不完全可交易的资源优势，不断地发现还没有被开发的潜在市场，并通过迅速地创建商业组织，或通过已有的商业组织机构，将新构想、新想法商业化。
尽管进行这一层面竞争的企业也在内部进行广泛的研究和开发，但目前全新的方案的发明越来越依赖于专业生产公司和研究实验室。因此，与进行企业家能力的竞争不同，对签订合约能力的竞争来说，最重要的不是尝试新技术，而是企业通过签订一系列的合约，将所发现的具有商业潜力的新奇事物商业化。因此，商业化是这一层面竞争的重要特征。为了形成签订合约能力的竞争优势，采购、人力资源管理、营销等辅助活动可能是非常关键的。企业的业绩往往并不与实施某项技术有关，而与拓展更大的市场领域密切相关。只有不断发现尚未被开发的市场潜力，企业才不会在竞争中落后，或者失去极好的机会。
通常企业通过多样化方式进入产业或新市场来进行竞争，签订合约能力的竞争力强的企业，通常并不是市场的抢先进入者或先动者，但却往往是较早的行动者。在这方面著名的例子是Apple Macintosh，机技术的基本概念(如鼠标、界面)最初是由Xerox公司所创，但Xerox公司并没能将这些想法(以及许多其他的想法)商业化，最终由Apple公司进行生产并将其商业化。同样令人深思的是，Apple公司尽管技术领先，但是由于没有抓住计算机家用化的商业机遇，而让别的公司领了先，从而痛失其霸主地位并被淘汰出局。在现实生活中，这种例子不胜枚举，充分这说明在实践中要形成竞争优势，企业必须在这一层面的竞争中，把其“所有”与“所做”联系起来。
3．经营能力的竞争力
经营能力的竞争指的是在将可自由交易的投入要素转化为规模化生产的效率。在经营层面上进行竞争的企业，其竞争优势是通过立足于已有的技术，较好地进行经营，从而大幅度地降低成本而获得的。在这一层面的竞争中，技术不是衡量企业业绩的一个重要标准，它对企业业绩的贡献不像以上两个层面的竞争那么重要，而重要的是企业如何利用所拥有的资源，进行日常的生产经营管理，提高产品质量，赢得客户的信赖，扩大企业产品的市场占有率，从而赢得竞争优势。在经营能力的竞争中，取得优良业绩的途径包括学习效率、生产能力利用、垂直一体化以及各项业务活动之间的联系等(Porter，1985)。
如上图所示，对特定的企业而言，3种形式的资源竞争往往有时间上的先后顺序。图中横轴表示在产业发展过程中竞争层面的演进；纵轴表示在竞争层面演进过程中，关键性资源的流动性程度。由于隔绝机制等在不同的竞争层面的不同，关键性资源的流动性在不同的竞争层面是有所差异的。现实中，通过企业家的活动，如进行试验，发现了新的技术机会，这样一个新产业就出现了。这时，许多竞争者基本具有相似的动机，但拥有不同的技术。这一阶段由于关键性资源的流动性较差，企业的活动是不对称的，且企业的规模较小，基本属于纯粹的技术导向，在位者也不重视它们。随后，签订合约活动促进了新技术的商业化，而新技术的商业化常常产生了主导的技术或组织等设计。这一阶段，关键性流动资源的流动性逐步提高，从而也加强了新技术的商业化进程。从此开始，企业逐步发现了有效率的组织方式和解决疑难问题的方案。最后，当产业已经界定，要素市场已经形成时，企业就有了经营活动的空间。这时企业关键性资源的流动性较高，它们在企业之间可以合理流动，通过较低的成本和较高的效率，企业赢得了直接的竞争优势，同时在这一阶段，技术呈稳定状态，技术改进往往较慢，且渐渐进行。
四、案例分析
移动通讯业为本文的分析提供了极好的案例。这一行业的特征是：首先，这是一个非常重视创新、竞争激烈、全球化的产业。对这一产业的大多数企业而言，根本的挑战是进行创新，生产全球范围内商业化的产品。其次，专利等知识产权的保护形成了极好的隔绝机制，使得每种产品的模仿极为困难。最后，这是一个既充满竞争又密切合作的产业。
移动通信技术高速发展典型地呈现出熊彼特所说的“创新性毁灭过程”，具有“非连续的技术范式转移”的特征，表现为技术创新的间断性。目前移动通信技术已经经历三代，第一代模拟数字技术始于1978年，1982年开启GSM标准时代，目前已进入3G时代。推动移动通讯产业向前发展的是企业所拥有的无形资源的竞争，即能力的竞争。下面我们将运用我们所开发的上述的框架，来分析移动通讯产业在3个层面上的竞争。
尽管移动通讯产业的发展较短，但该产业的技术进步的速度极快。在技术进步的进程中，尤其是在技术更新初始，企业家能力的竞争力对一个企业的竞争优势的形成具有决定作用。在这一进程中，谁先抓住新机会，敢于尝试新技术，并取得成功，谁就能在竞争中获得优势。目前在全球的移动通讯业具有绝对竞争优势的企业都是在企业家能力的竞争中具有竞争优势的企业。如当今呈三足鼎立的局势的三大移动通讯巨头——诺基亚、摩托罗拉、爱立信，2001年他们的全球市场占有率分别为33．4％、15．7％、8％，其竞争力主要就体现在企业家能力的竞争这一层面上。
成立于1885年的AT＆T公司是世界上最好的有线电话的生产商，它拥有的贝尔实验室(成立于1925年，1995年AT&T一分为三后，归属于朗讯公司)是世界上最大的通信研究机构和最大的通信新技术的发源地。然而，在移动通讯产业上，尽管该公司的贝尔试验室当时在业界第一个引入无线通讯概念(它最早在1947年就提出移动通讯的概念)，并且他们也是移动通讯技术的较早探索者，也拥有移动通讯的新技术，但由于该公司犹豫不决，行动迟疑，最终在企业家能力的竞争中输给竞争对手，失去了发展的绝好机会。与此相反，AT&T公司的竞争对手摩托罗拉公司则积极进取，大胆创新，最终于1973年生产出全球第一部手机。随后，该公司再接再厉，继续大胆进行技术创新，敢冒风险，积累了丰富的无形资源——企业家能力，从而在同业竞争中取得优势。目前，该公司为全球第二大移动通讯生产商，其在全球的市场份额为15．7％。
如上所述，处于签订合约能力竞争这一层面的企业，主要关心的是开发实际的市场，即将具有市场潜力的新想法或新技术商业化。在这一层面的竞争上，谁能成功地将新想法或新技术大规模商业化，谁就能赢得竞争优势。全球最大的移动通讯生产厂商诺基亚公司最早是芬兰的一家生产纸张的企业，1991年，奥利拉入主以后，发现通讯产业具有极大的市场潜力。于是开始涉足移动通讯产业。诺基亚公司不是最早的行动者，他们不是新技术的发明者，但他们具有开发市场的能力，于是他们获得了成功。目前，该公司在全球移动通讯产业的市场份额为33．4%，远远超过其他竞争对手。与此相反，1995年从美国电话电报公司分离出来的朗讯公司，由于有强大的贝尔实验室为后盾，以及受因特网市场迅速发展的推动，朗讯不久就成为全球最大的通信设备供应商。但是，尽管朗讯和贝尔实验室在发明创造方面实力强大，但在新发明的商业化方面却反应迟钝。在这种情况下，失去市场机会是必然的。目前朗讯公司已陷于困境，由于股价极度下跌，极有可能被其他公司收购重组。
地域性的生产厂商主要进行经营层面的竞争，典型的例子如我国移动通讯生产厂商。在这一层面的竞争上，企业主要通过成本领先的战略而不是产品差异来获得竞争优势的。尽管受到众多跨国公司的强烈冲击，但我国的移动通讯生产厂商由于不断提高生产效率，改善产品质量，完善售后服务等措施，以低成本、低价格战略，赢得消费者的青睐，逐步获得竞争优势。目前，我国厂商在国内的市场份额已接近20％。
目前我国的移动通讯产业的市场的特点表现为热火朝天的运营业、冷冷清清的制造业。我国包括外商独资、中外合资和国内资本的GSM手机生产厂家已有28家，其内手机定点生产厂家11家，11家国内手机生产商的产品还是以中、低档产品为主，高档产品市场基本上仍然由国外几家大的手机厂商把持。国内的11家厂家大多是家电生产厂商涉足移动通讯产业，比较知名的如 TCL、波导、海尔等。但是就实际情况看这些厂家进行的只是经营层面．的竞争，它们也能获得某些竞争优势，但相对于其他两个层面的竞争而言，它们的竞争优势所带来的效益是较小的。当前在我国占领市场极大份额的还是移动通讯产业的三大巨头——爱立信、诺基亚、摩托罗拉。要真正获得从事本产业的优厚回报，促进我国移动通讯产业的长期良性发展，我国从事移动通讯产业的企业就必须培养进行其他两个层面竞争的能力。从目前的实际情况看，我国移动通讯产业内企业的当务之急是培养、提高签订合约能力，通过在这一层面的竞争获得竞争优势，提高企业的效益，然后积累培养进行企业家能力竞争的资本。从当前的实际情况看，真正能够获得优厚回报以及保持持续的竞争优势的，还是在企业家能力竞争层面竞争获得优势的企业。
五、启示和结论
在动态的竞争中，企业需要在每个层面的竞争中都赢得竞争优势，只有如此，企业才能在产业中立足，才能真正赢得持续的竞争优势。在企业的 3个层面的竞争划分不是十分清楚的今天，这一点更应引起企业管理者的重视。现实中，许多企业尽管在其他层面的竞争中获得优势，但由于在某个层面的竞争中失败，从而导致企业的衰落。在移动通讯的发展历史中，这样的例子很多。而那些成功的企业如诺基亚公司无疑都是在3个层面的竞争中都获得竞争优势的企业。因此，在动态竞争中，企业需要重视每个层面竞争优势的培养。
企业无形资源的能力对竞争优势的作用，在不同的竞争层面上是不同的。就能力而言，我们区分了成功企业家行为所需的与探索有关的能力、成功的签订合约所需的与企业扩张有关的能力，以及成功的经营活动所需的与开发有关的能力。这一新的分析框架通过移动通讯业进行了例证。然而，我们确信这一分析框架具有一般性，同样适合于其他产业。这一崭新的分析框架对自己企业拥有的资源、所处的竞争层面的理解，以及培养、改善和提高企业的能力，从而取得竞争优势，无疑具有重要意义。
