从关系的角度研究授权
摘要：文章在简述授权管理理论的基础上，对西方学者从关系的角度研究授权的主要理论包括哈克曼和奥尔德海姆的工作特性模型、肯特的组织内部权力结构模型、鲍恩和劳勒授权管理措施理论、兰希雷的授权分析框架等进行回顾和分析，对国内授权管理实践与理论研究有一定的意义。
关键词：授权；工作特性；权力；员工参与
英国学者华尔（Toby D. Wall）等人指出，授权管理理论研究是欧美管者和组织心理学者的一个重要的理论研究课题（Wall等，2004）。欧美学者从不同的学科角度，对授权的定义提出各种不同的表述，从不同的角度研究组织授权管理措施和授权行为。他们主要是从“关系”的角度或者从“激励”的角度对授权进行分析。从关系角度研究授权管理理论，也称作企业的授权行为、机械的授权、自上至下授权理论。不少欧美学者把授权管理看作企业的一系列的管理措施，包括上级管理人员授予下属员工决策权力，为下属员工提供信息和资源。这类授权理论的核心内容是企业应授予员工决策权力与斟酌处事权力。从员工激励角度研究授权管理理论，也称作心理受权、有机的授权、自下至上授权理论。根据这类授权管理理论，只有在员工的心理状态能激发员工内在的工作动力时，员工才会产生受权感。本文对西方学者从关系的角度研究授权的主要理论模型进行回顾和分析。
一、 工作特性模型
许多欧美学者指出，学术界早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施（Arnold等，2000）。根据英国学者韦尔肯逊（Adrian Wilkinson）的说法，美国学者彼得斯（Tom Peters）和瓦特曼（Robert H. Waterman）的《追求卓越》一书使许多企业管理人员认识到授权措施是全面质量管理的一项核心管理措施（Wilkinson等，1992），对授权理论的发展产生了极大的影响（Wilkinson，1998）。德鲁克（Peter F．Drucker）、肯特（Rosabelth Moss Kanter）、劳勒（Edward E. Lawler）等美国著名企业管理学家也都论述过企业授权管理措施的重要作用。不同的学者在不同的时期提出了不同的研究模型。
20世纪70年代，美国学者哈克曼（J. Richard Hackman）等人提出了图1所示的“工作特性模型”。 哈克曼等人认为，员工的关键性心理状态是由员工职务的五个核心维度决定的：（1）工作技能多样化，指工作职务要求员工使用各种技能，进行多种活动，完成工作任务。（2）工作任务完整性，指工作职务要求员工完成整项工作任务，取得明显的工作成果。（3）工作任务重要性，指员工的职务工作对他们的工作生活有重大影响。（4）工作自主权，指工作职务允许员工独立、自由地决定工作程序和工作进程。（5）工作绩效反馈，指员工可直接获得自己的工作绩效信息（Hackman & Oldham，1975）。
在哈克曼等人提出的模型中，工作技能多样性、工作任务整体性会影响员工感知的工作意义，工作的自主权会增强员工的工作责任感，工作绩效反馈可使员工理解自己的实际工作成果。员工感知的工作意义、员工的工作责任感、员工认知的工作成果等三类关键的心理状态影响员工的工作态度（内在的工作动力、工作满意感、离职意向等）和工作行为（工作积极性、流动率等）。哈克曼等人认为，不同的员工对他们的工作职务会有不同的反应。有些员工有强烈的学习和发展的需要，追求个人成就和发展的员工会积极地承担挑战性工作任务。如果员工并不追求个人的发展和成就，就可能不会接受复杂的工作任务挑战。
如果员工有足够的工作知识和技能，就更可能在工作中产生正面情感；如果员工没有足够的工作能力，就更可能因自己无法做好工作而产生沮丧感。此外，员工对工作环境的满意程度也可能会影响他们利用工作环境中的机会，追求个人成就的意愿和能力。在工作特性模型中，员工对个人发展和成就的追求程度，员工的知识和技能、员工对工作环境的满意程度都会调节五类工作特性对三类关键性心理状态的影响，以及三类关键性心理状态对员工工作态度和工作成果的影响。
哈克曼和奥尔德海姆认为企业可采用工作职务重新设计和工作内容丰富化措施，改变工作特性，增强员工的三类关键性心理状态。员工心理受权理论与工作特性理论既有联系又有区别。企业重新设计员工的工作任务，丰富员工的工作内容，对员工进行授权，实际上是机械的授权管理措施。这类授权管理思想假定授权是管理人员为员工采取的分权措施（Quinn & Spreitzer，1997）。
二、 组织内部权力结构模型
许多欧美学者认为美国哈佛大学教授肯特（Rosabeth Moss Kanter）是授权理论的奠基者。他们根据肯特提出的组织内部权力结构模型（见图2），研究企业的授权管理措施。
根据肯特的观点，员工在组织内部的权力主要是由员工在组织内部的地位与结构性组织环境决定的，而并不是主要由员工的个性特点与社交经历决定的。肯特认为，员工的权力有以下两个来源：（1）正式的权力，指企业安排员工承担引人注目的关键性工作职务，授予员工自主决策权。（2）非正式的权力，指员工与上级管理人员、同等地位的员工、下属员工建立工作关系或联盟，可获得的非正式的权力。她指出，正式和非正式权力较大的员工更可能从组织的权力机构获得完成工作任务的各种权力。
肯特认为企业有以下三类授权结构：（1）机会结构，指员工在企业内部的发展和晋升机会，以及员工增强知识、提高技能的机会。（2）权力结构，指员工从企业获得的信息、支持和资源。员工较早获得企业的决策结果信息和政策变化信息，能利用自己的影响力，获得资金、原材料、报酬和自己需要的其他资源，不必通过上级管理人员的层层审批，就可根据自己的判断，进行创新，都可增大员工的权力。（3）组织成员比例结构，指组织成员的社会地位。
如果员工无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生受权感，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。高度受权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作。
三、 授权管理措施理论
美国学者鲍恩（David E. Bowen）和劳勒（Edward E. Lawler）于1992年对《财富》前500家企业进行一次调研，他们认为企业对员工授权，可最大限度地发掘员工的潜能，激发员工的敬业精神。他们预言，随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业会采用授权管理措施（Bower & Lawler，1995）。鲍恩和劳勒从员工参与管理角度，论述企业的授权措施。他们认为，企业授予员工必要的权力，发动员工参与管理，才能提高生产效率和服务质量。
1． 授权的涵义。鲍恩和劳勒认为：授权指管理人员与服务第一线员工分享信息、知识、报酬和权力。要采取授权措施，管理人员必须抛弃传统的监控式管理模式，改变组织结构、管理方针和管理方法，发动员工参与管理，发挥员工的创造力，增强员工的工作责任感，鼓励员工做好各项工作，使员工形成受权意识。
如果管理人员只强调员工的权力，而不为员工提供必要的信息、知识和报酬，授权措施就很难奏效。服务人员既应尽力满足顾客的需要，也应对企业负责。管理人员应通过培训，使员工了解企业的经营目标、经营情况，熟悉整个服务过程，并为员工提供各类信息，使员工理解顾客的期望，了解顾客的反映。此外，管理人员应根据员工是否有效地使用信息、知识和权力，提高服务质量和企业的收益，确定员工的报酬。总之，管理人员不仅应授予员工必要的权力，而且应帮助员工精明地使用权力。
管理人员与员工分享权力、信息、知识和报酬，可使员工形成受权意识：（1）员工觉得自己能控制服务工作，有权决定服务方法，主动地满足顾客的期望，采取必要的措施，纠正服务差错，并有权对职务设计提出自己的意见；（2）员工理解自己的工作在整个服务流程中的作用，自己的工作与前后各道工序的关系；（3）员工愿意对自己的工作承担责任，理解管理人员是根据自己的工作质量和数量，确定自己的报酬的。
四、 兰希雷的授权分析框架
1999年，英国里兹都市大学学院教授兰希雷（Conrad Lashley）在大量定性研究的基础上，提出了一个服务性企业授权措施分析框架。他认为，管理人员如何理解授权的含义与作用，会决定他们的授权方式（质量研讨小组、员工自治小组等）。管理人员采取的授权措施，会影响员工的受权感，改变员工的工作行为，进而实现企业的授权目的（见图3）。
1. 企业授权意图。兰希雷认为，服务性企业管理人员有以下四类授权意图：（1）通过员工参与管理对服务人员授权。企业采取员工自治小组、员工培训、工作职务丰富化等措施，授予员工某些服务工作决策权。（2）通过员工介入管理对服务人员授权。管理人员与员工研讨企业管理工作，采用质量研讨小组、员工团队工作任务说明、员工建议制度等措施，为员工提供企业经营管理信息，征求员工意见，与员工共同研讨企业管理措施。管理人员在管理决策工作中会采纳员工的意见和建议，但员工并没有决策权力。（3）通过员工的归属感对员工授权。企业采用员工参股、利润分享、提高工作生活质量（工作轮换、扩大员工职务范围）等措施，增强员工的工作满意感与他们对企业的归属感，激励员工承担更多服务工作职责，为顾客提供优质服务。（4）通过扁平化组织结构对基层管理人员授权。企业减少管理层次，授予基层管理人员更大的权力，鼓励企业家精神，降低管理费用，增强各个基层单位适应市场需要的能力。
在这四类授权意图中，前三类授权措施的目的是增强服务第一线员工的受权意识，第四类授权措施的目的是增大基层管理人员的职权。
图3授权方式、员工受权感与授权的作用
资料来源：Lashley，Conrad．Employee Empowerment in Services：A Framework for Analysis．Personnel Review，1999，28（3）：175。
2． 授权方式。兰希雷和麦克戈（Jim McColdrick）根据鲍恩和劳勒的相关论述，指出管理人员应根据企业的需要，按照表1所示的五个维度，选择授权方式。（1）工作任务，指企业应授予员工多大斟酌处理权。（2）工作任务分配，指企业应授予员工多大服务工作自主决策权。（3）权力，指企业应授予员工多大个人权力。（4）归属感，指企业的授权方式增强员工的持续性归属感还是增强员工的道义性归属感。（5）企业文化，指企业文化对员工的受权感有多大影响。
3． 员工的受权感。大多数欧美学者都强调企业的授权措施应增强员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。因此，企业管理人员既应分析哪些客观的管理措施能增强员工的受权感，又应分析员工的主观感受。服务性企业采取授权措施的目的是提高服务质量、服务人员的工作效率，提高服务人员的工作满意感，降低服务人员的流失率。因此，管理人员应分析企业的授权措施是否能实现这些目的。
兰希雷指出员工不能选择服务技巧，员工与管理人员缺乏相互信任感，员工觉得管理人员没有公平地分配企业从改革中获得的利益，员工没有得到企业足够的支持，都可能是员工的受权感并不提高企业经营绩效的原因（Lashley，1999）。
4． 经营环境。美国印第安那大学商学院教授施曼纳（Roger W. Schmenner）根据服务性企业劳动密集程度与服务定制化程度，把服务性企业划分为以下4种类型：（1）服务工厂，指劳动密集程度与定制化程度都较低的服务性企业。（2）服务车间，指定制化程度较高、劳动密集程度较低的服务性企业。（3）大众服务性企业的劳动密集程度很高，但定制化程度很低。（4）专业服务性企业的劳动密集程度和定制化程度都较高（Schmenner，1986）。美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特（James L. Heskett）也论述过类似的观点。
兰希雷指出，施曼纳和赫斯凯特论述了服务性企业应根据服务的性质，采用不同的人力资源管理措施，但他们都忽视了服务人员应有不同程度的斟酌处理权，企业应采用不同的措施，控制服务人员的工作（Lashley，1999）。因此，兰希雷认为，服务性企业可根据员工工作控制方式与服务标准化程度，确定授权管理措施。
如果企业采用流水作业线管理方法，简化员工工作任务，用技术和设备支持或取代人工服务，为顾客提供高度标准化服务，企业就往往不会授予员工很大的斟酌决定权，或只授予员工斟酌处理特殊情况的权力。管理人员会通过培训和奖励，增强员工的持续性归属感，授予员工有限的权力。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与大规模定制化服务，就往往会通过员工介入管理措施，对员工授权，增强员工在服务工作中的责任感。如果企业采用高度程序化服务流程，为顾客提供标准化产品与定制化服务，就往往会强调员工的决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。这类企业往往会发动员工参与管理决策，通过员工参与管理措施，授予员工较大的服务工作决策权。专业服务性企业通常要求员工根据顾客的特殊需要，灵活地为顾客提供高度定制化服务。企业很难直接监控员工的服务工作。管理人员往往会授予员工较大的自主决策权和控制权，以便员工灵活地满足顾客的需要。
五、 启示
在知识下，面对激烈的市场竞争，要求越来越高的顾客，迅速的技术，全球经济一体化等，传统的命令控制式的组织已不适合快速变化的环境，新的环境对企业的经营管理提出了新的要求，企业的业绩更多地依赖于低一层员工的技能，管理者的角色正在发生变化，管理者正在从指导同一职能领域中下属的行动并承担责任，转变为确保跨职能业务流程能够有效地运行，从发号施令的独裁者转变为员工的教练、向导。在授权的过程中，权力和责任是管理者关注的焦点。对员工授权意味着企业给予第一线员工自由，鼓励员工的创造力和想象力。授权是对权力的一种创造性分配，是对责任的分担。在授权组织中，如果一方控制另一方，权力就会减少；如果每个人都通过创造、发展权力且对权力进行分配来实现个人与集体的目标，权力就会增加。授权意味着共担责任。分担责任可以促进信息的流动，使责任分散化并培养合作精神，把管理者从单独决策并承担责任的困境中解脱出来。授权在管理上应达到什么目标，是企业管理者在实施授权管理措施过程无法回避的一个问题。
我国许多企业管理人员把授权片面地理解为放权，不少管理人员既希望对员工授权，又害怕自己会因此而失去对下属员工的控制。他们认为，授权会引起权力失控，破坏企业严密的权力控制体系。有些管理人员采取虚假授权、不完全授权方法，并没有在企业管理工作中真正采用授权管理思想。在授权管理措施的实施过程中，管理人员往往只考虑授权者与受权者之间的关系，忽略授权措施前提条件，没有尽力创造授权管理工作必需的组织环境。虽然许多管理人员都认为授权有助于企业赢得竞争优势，但他们往往无法有效地做好授权工作。要提高员工的受权程度，管理人员应在更大的范围，与更多的员工分享工作流程、工作效率、外部市场环境竞争、企业战略等信息。企业与员工分享企业远景和企业观念的信息，有助于员工理解工作的意义和工作目标，增强员工的使命感，激励员工提高决策能力，为实现企业的目标而努力工作。员工有机会获得企业的信息，就能了解企业的经营管理状况，理解自己在企业中的作用。管理人员必须改变传统的监控式管理方法，提高管理能力，善于发动员工参与管理，为员工提供更大自主决策权和更多参与管理决策的机会，鼓励员工为企业作出更大的贡献。
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