中资企业的独特竞争优势
纵观改革开放以来我国的成长史,我们观察到一个现象:有一些行业,开放国门后,外资企业凭借其强大的竞争实力,迅速摧垮原来的国有企业,其垄断地位一直保持至今,如精密仪器､医药､办公设备制造等;有一些行业,外资企业一度也居于垄断地位,但随着一批优秀企业的崛起,中资企业的竞争能力和市场份额越来越大,甚至开始走出国门,抢占跨国巨头的海外市场,使跨国巨头开始感受到中国企业的竞争压力,如家电､通信设备､电脑等行业;还有一些行业,我国企业的竞争优势特别明显,开放程度越高,对这些行业的发展越有利,如众所周知的纺织､玩具､食品等劳动密集型行业｡我们现在感兴趣的是:为什么不同的行业会出现不同的竞争结局?是哪些因素影响了这种格局?在这些因素的影响下,我国各行业的发展趋势如何?
改革开放以后,外资企业在中国市场上的发展大致上可分为两个阶段:第一个阶段,外资企业凭借其强大的资金､技术､管理能力,在我国已开放的行业和领域大肆攻城掠地,迅速摧垮这些行业中原有的国有企业,牢牢地占据了市场主导地位并一直维持到今天｡于此同时,一大批优秀的中国企业,包括国有企业和民营企业,艰苦奋斗,努力发挥自身独到的竞争优势,在一些行业中不断做大做强,逐渐侵蚀外资企业的市场份额,使这些行业中中资企业占据了相当的主导地位｡我们可以把这一阶段称作外资企业的试探期和中资企业的反击期｡例如在90年代以前,中国的通信设备市场,全国上下,从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备,分别来自7个国家:日本的NEC和富士通､美国的朗讯､瑞典的爱立信､德国的西门子､比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特｡在这种“八国联军”垄断中国市场的条件下,以华为､中兴通讯为代表的一批中国企业,先从小型程控交换机开始,采用“包围城市”的市场竞争战略,不断蚕食外资市场份额并最终取得根本性突破｡到今天,中国程控交换机市场80%以上的市场份额为中资企业所占有｡在整个通信设备领域,中资企业已具备相当的竞争能力｡[1]
第二个阶段,随着外资企业对中国市场环境的越来越熟悉,外资企业逐渐摒弃国外的经营管理模式,其生产经营行为越来越适应中国的土壤,越来越“本土化”;同时也由于中国整体的环境和社会环境日益规范化和符合国际惯例,外资企业内在的竞争优势越发突出地显现出来,与中资企业的竞争日趋激烈｡中资企业一方面继续扩大自己的竞争优势,向饮料､日化､机软件等新的行业发起冲击;另一方面,中资企业竞争力中的强势因素开始逐渐受到外资的侵蚀和削弱,而弱势因素并未从总体上取得突破,其制约作用越来越明显｡这一阶段可称之为白热化的竞争阶段｡
一､决定企业竞争能力的主要因素
从本土企业与外资企业“竞争”的角度,笔者认为企业的竞争能力包括以下三个方面:
1.是企业内在的战略管理､研发､市场营销､资本运营､人力资源管理等能力｡这是所有类型企业竞争能力的基础｡这些能力在很大程度上可以通过不断的学习而获得｡我们称这部分竞争能力为管理能力或学习能力｡
2.当地企业与外来企业相比,他们往往更能理解消费者的心理需求,他们也知道如何更好地满足消费者的需求｡在与当地政府的关系上,当地企业往往也比合资企业处理得更融洽､更紧密｡而且,当地企业可以建立庞大而有效的分销渠道和,这一点是大多数外资企业所不具备的｡总之,当地企业由于地利之便而具有的独到的竞争优势,我们称之为本土化因素｡
3.核心技术｡此处的核心技术,不是指某一家企业的核心技术,而是指的一个行业的核心技术｡即是说,有些行业的技术壁垒相当高｡技术,成为该行业最主要､最突出的竞争能力｡谁拥有该技术,谁就可以拥有不可被模仿的､不可被替代的竞争优势｡它包括行业标准制定､产业结构､该行业技术复杂程度､发展速度等｡我们称之为产业因素｡
总体来看,外资企业在产业因素上拥有比较明显的优势;在本土化因素上,中资企业的优势是显而易见的;在管理能力(学习能力)上,外资比中资总体上要好许多｡正是因为企业的竞争优势有如此的差异,当面临着不同的市场需求环境､不同的产业环境时,中资与外资在不同的行业才会有不同的市场竞争格局｡
我们看到,在市场竞争中,如果某行业要求的技术水准特别高,产业化因素在竞争中起着主导的作用,那么该行业往往是外资企业占优,中资企业再怎么努力,短时间内也难以撼动其垄断地位｡因为技术的突破,特别是核心技术的突破,客观上要求企业有长期的积累与投入, “厚积薄发”是一个基本的,这是无法躐等的｡例如在医药领域｡该行业对技术的投入特别巨大,而且管理复杂,其成果受知识产权的保护｡还有很关键的一点,药品并没有多少本地化的因素,其疗效与不同地域的不同需求无关｡所以在该领域,中资企业无法有大的突破｡
与之形成对照的是,在家电､PC等行业,这些行业的核心技术比较稳定,在相当长的一段时期内不会有“革命性”的变化｡这样,产品的技术要求主要体现在外观设计以及功能设计上｡在这些领域,消费者需求的差异性特别明显,从而对需求的准确把握与满足就成为胜出的关键｡中资企业在这样的需求环境下,淋漓尽致地将本土化的优势充分地发挥出来,从而在这些行业逐渐占据了优势地位｡中资企业本土化的优势具体体现在以下几个方面:
1.更加适应中国特定的环境和经济环境｡对如何更好地处理与政府部门的关系,如何更好地维系“客户资源”,中资企业都能够左右逢源,相当地得心应手｡这是本土化因素中中资企业得天独厚的竞争优势｡
2.能够更加准确地把握住消费者需求｡中资企业由于土生土长的关系,对消费者需求把握得特别的准确与细腻｡在功能性设计和外观设计领域,中资企业充分发挥出了这一优势,取得了良好的业绩｡在手机行业,我们对这一点感受犹深｡而且,在产品的促销上,中资企业能够更好地揣摩消费者的心理,能够更加有效地打动消费者的心｡
3.能够建立起庞大的销售网络作为突破口｡受政策法规的限制,外资企业一般不允许建立自己的销售网络｡中资企业无此限制｡庞大而有效的销售网络使中资企业的产品和服务能更加贴近用户,更好地满足用户需求,这一点使大多数外资企业望洋兴叹｡
总之,在激烈的市场角逐中,中资与外资在几乎所有的领域都展开了直接的碰撞,并演化为不同的市场格局｡种种格局的出现,都是各种竞争要素综合作用的结果｡循着各种竞争要素发展变化的脉络,我们就可以判断出今后一段时期中国市场的竞争趋势｡
从长远来看,中资企业若欲在与外国公司的激烈竞争中取得优势,应当从以下几个方面提高竞争能力:
(一)努力在关键技术上有所突破,形成企业的核心竞争能力
在这个问题上,有不同的观点与争论｡我国主流的学家认为,家搞研发的成本普遍高于发达国家,而技术与资金是可以流动的,因此,发展中国家应从发达国家引进关键技术｡对于我国来讲,应大力发展劳动密集型产业等具有比较优势的产业,等将来生产要素禀赋改善,有了充裕的资金和人才后,再来发展关键技术｡从宏观层面上来看,此种观点无疑具有其合理性,对绝大多数中小企业来讲,技术引进也是现实可行的实现路径｡但对具有重大经济意义的行业来讲,对体现国家竞争能力的大企业来讲,提高自主创新能力,拥有自主知识产权,是我国企业提高竞争能力的关键,同时也是提高核心竞争能力必须逾越的“瓶颈”｡[2]
春兰集团老总陶建幸对此深有体会｡他说:“进入一个新行业,一定要掌握核心技术,才能做大做强｡否则,不如不做｡”春兰集团在家电､汽车两个领域取得成功后,又瞄准了新能源产业｡他们通过自己的努力,掌握了一项具有世界领先水平的镍氢电池的核心技术｡该技术目前世界上只有三家企业掌握,春兰是其中之一｡依托核心技术发展起来的新能源产业,是春兰集团的下一个发展重点｡
(二)积极参与行业标准的设定
由于高新技术的快速发展,许多行业的技术标准不是由国际标准化组织(ISO)或行业标准组织来制定,而是由该技术的发明者或实际控制者来制定,成为一种“事实标准”｡这样,许多行业的竞争客观上演变为一种“标准竞争“,即:谁掌握了该行业的技术标准,谁就是该行业的领导者｡例如:CDMA行业的技术标准为美国高通公司所掌握｡高通公司本身并不生产任何设备,仅仅是通过向所有CDMA设备制造商､运营商､手机制造商收取高额的专利费､技术转让费而大发横财｡
我国企业要努力参与到行业标准的制定中去｡通过标准的制定来影响甚至改变“游戏规则”,使企业的外部环境有利于中资企业的发展,而不能仅仅是被动地适应和接受“标准”｡在这方面,联想集团的做法就很值得肯定｡机､通讯和家电的3C整合早已是被认为未来的发展趋势,但如何整合却仍无定论｡2003年6月,由索尼､微软､惠普､诺基亚等17家国际企业推出的“DHWG数字家庭标准”中,联想是唯一的一家中国企业｡虽然该标准最后如何确定仍未可知,但联想的这种积极主动的姿态却清晰地表明:中资企业也要参与到标准的发明与制定中去,以此来取得产业链中的主导地位｡
(三)切实有效地提高企业管理水平
管理是企业永恒的主题｡管理在企业中的重要地位,大家对此已没有什么疑异,关键是在执行中中资企业的效果不如外资｡对企业管理,我们可以从三个层次来分析:一是宏观层次,即管理的层次｡这方面中国传统文化中的大量观点,已被证明和企业管理的核心价值观､主流价值观相吻合｡如传统文化中的“仁者爱人”的思想,即是现代“人本管理”思想的滥觞,都强调人是社会人,企业中“人”是最重要的因素,要真正爱护､关心员工,通过协助员工发展来促进企业和员工的共同发展｡二是中观层次,即现代企业制度､公司治理结构､公司组织结构､业务流程､部门管理制度等｡西方国家在这些方面有相当成熟的理论和实践经验｡我国传统文化中对这些方面则极少涉及｡三是微观层次,即个人的自我管理,如职业道德､个人时间管理等｡这些方面,中西方文化都有大量相同或近似的叙述｡从中我们可以看出,我国企业实际管理绩效不理想,主要的原因不是在宏观和微观层次,而是在“中观”层次,即中资企业普遍缺乏的是严密的制度,以及不折不扣执行制度的精神｡比如在人力资源管理方面｡人力资源管理在企业中的极端重要性,大家都能深刻地体会得到;但有目共睹的一个事实是,有才华的年轻人大多倾向于到外资企业去工作,原因是“有奔头!”外资企业制定的许多激励制度,不但科学,富于人性化,而且切切实实地执行了,实实在在地给员工带来了好处,大家公平竞争,心服口服｡相对而言,中资企业在这方面往往是“说得多,做得少”;或者“表面是一套,实际是一套”｡总之,我们既要发扬传统文化中有关管理哲学､管理思想方面的精华,又要借鉴外资企业的成功经验和作法,逐步摸索出一套符合中国国情的､扎实有效的管理模式,以提高企业的竞争能力｡
综上所述,中资企业只要能够将“扬长”与“补短”相结合,就可逐渐提高企业的核心竞争能力,增强我国企业的竞争优势,占据更佳的市场竞争格局｡
1.程东升, 刘丽丽. 华为真相—在矛盾和平衡中前进的“狼群”[M].北京:当代中国出版社,2004
2.李国杰. 自主创新能力—国家竞争力的中心环节.[N]. 光明日报.2005-02-24
