谈供应链ＣＰＦＲ模型的关键要素
摘要：随着供应链中零售商地位的提高以及信息技术的和广泛应用，为了降低供应链成本、提高其运行效率，协同预测、计划和补货模型（CPFR）应运而生。该模型是一个由战略与规划、供需管理、实施和分析四大部分构成的循环系统，其成功运行有赖于对合作伙伴的选择、目标体系的确立以及CPFR运行机制的建立等关键要素的正确把握。
关键词：供应链CPFR合作伙伴
在快速变化的市场环境下，通过协同作业，企业实现了对上游供应商和下游客户在流程与信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，协同预测、计划与补货）正是实现供应链协同的有效模型。
CPFR产生于1995年9月，美国著名连锁企业Wal-Mart和其供货商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics，以及咨询公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售业供应链工作小组，该小组为了解决零售业供应链问题而发展了CPFR模型。随后美国VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。
CPFR产生的动因
降低供应链成本是CPFR产生的内在要求。根据科特•西蒙及其同事对企业的调查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分销商认为在未来的3～5年中，降低供应链成本将是企业最为关心的问题。供应链成本是产品在设计、生产、物流、销售等环节所发生的生产成本、库存成本、运输成本、分销成本及失销成本等的总和。由于产品的设计、生产、物流、销售是由不同的企业实体承担，这些承担不同职能的企业实体都有各自独立的利益、预测方法、订货政策、促销措施以及业绩评价体系等，相互之间缺乏信息沟通和作业协同，造成供应链中“牛鞭效应”的存在和供应链成本的提高。近年来出现的QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、VMI（供应链管理库存）、JIT（及时管理方式）、JMI（联合库存管理）等供应链管理方法，尽管从不同方面对降低供应链成本做出了贡献，但是供应链中仍然存在着需求预测误差、企业之间作业流程协同性差等问题，这些问题阻碍了供应链成本的进一步降低。CPFR通过贸易伙伴之间的信息共享、协同预测、联合计划等更广、更深度的合作，降低了需求预测误差，提高了企业作业的协同度，实现了供应链成本进一步的降低。欧洲许多实施CPFR的企业实践表明，CPFR是迄今为止所有供应链管理方法中成本节约最大的一种。
供应链中零售商地位的提高是CPFR产生的催化剂。21世纪，随着技术的飞速发展和消费者期望的提高，供应链呈现出新的特征。首先，处于供应链末端的消费者成为了供应链的核心。为了给消费者提供更好的产品和服务，处于供应链上游的制造商、供应商只有通过供应链下游与消费者密切接触的零售商，才能及时了解消费者的需求。其次，零售商的规模不断增大，出现了像沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型连锁企业，比如沃尔玛连续三年名列全球销售额第一。零售商规模的扩大，增强了零售商的谈判能力。为此供应链也由制造商主导转变为零售商主导。在以零售商为主导的供应链中，制造商只有不断寻求新的策略和方法来提高客户服务水平，才能生存和发展。而CPFR就是一种新的供应链运行模型，它实现了制造商和零售商的协同作业，改善了供应链成员之间的关系，减小了销售预测的误差，扩大了销售，提高了客户反应能力，降低了库存水平和供应链成本，增强了供应链的竞争力。
信息技术的发展及其广泛应用为CPFR的产生和发展提供了可能。CPFR的关键是利用信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，使供应链上的企业建立协同的业务合作伙伴关系，以提高供应链的竞争力。支持CPFR模型运行的信息技术包括可以获得适时销售信息的信息编码标准化技术、AIDC（自动识别与数据采集）技术及POS技术；实现标准化信息传输和交换的EDI（数据交换）技术；制造商和零售商之间实现信息共享的机通讯技术；准确地获得货物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射频识别）技术；以及EOS（电子订货系统）、计算机辅助设计、ERP（企业资源系统）、CRM（客户关系管理）等。
CPFR的基本模型
2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的模型进行了修订，发展了新的CPFR模型。新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。CPFR模型由四大部分、八个方面组成（CPFR模型见图1）。
供需管理。包括销售预测和订单预测与计划。销售预测是根据零售商端的POS数据、零售商配送中心退回和已计划事件的信息等来预测商品的销售状况；订单预测与计划是根据销售预测、库存策略、订货提前期及其它影响因素，确定将来的产品订单和交付要求。此阶段零售商的主要任务是销售数据的预测和补货计划的制定；制造商的主要任务是销售数据的分析和需求计划的制定。
实施。包括订单产生和订单履行。订单是根据订单的预测资料，结合零售商和制造商的系统和资源状况产生的；订单履行是指产品的生产、运输、储存和交付的过程。此阶段零售商的主要任务是进行订购活动和物流及配送工作；制造商的主要任务是制定生产和供应计划以及开展物流和配送工作。
分析。包括例外管理和评估。例外管理主要是对计划和实施中的例外情况的处理；评估包括对目标实现情况的评估、预测趋势以及制定可供选择的战略的工作。此阶段零售商的主要任务是自身实施例外情况的处理和对供应商进行评估；制造商的主要任务是实施中例外情况的处理和对顾客进行评估。
CPFR模型成功运行的关键要素
慎重挑选合作伙伴。CPFR模型的运行需要制造商和零售商从信息的共享、联合商业计划的制定、销售的预测以及订单的确认等整个运作过程全面地合作。因此，选择合适的作为实施CPFR的合作伙伴是其成功运行的关键。挑选CPFR合作伙伴，应遵循目标明确、理性分析，选择的原则。对许多已成功运行CPFR模型的企业调查表明，他们在选择合作伙伴时，通常的做法是采用初选和终选两大步骤进行。初选过程主要是对业务伙伴进行大致筛选，以确定哪些相关企业可作为潜在的合作伙伴。初选过程主要考虑的因素包括双方交易量的大小、商品的重要性、渠道企业的地位、地理位置和绩效表现等。通过初选，可以大大减少可考察的企业数量。终选过程是对初选合格的企业在更深的层次上进行检查，以识别哪些企业最具有成为CPFR合作伙伴的能力。此阶段的考察涉及到被考察企业的诸多方面，包括被考察企业实施CPFR模型的意愿、企业战略、系统、组织和行为等。经过对被考察企业全方位的考察、分析和评估，挑选符合条件的企业作为实施CPFR模型的合作伙伴。
明确CPFR模型运行的目标体系。实施CPFR模型的目的是为了提高供应链的运行效率、增强供应链的竞争力。但是，由于不同企业所处的行业、性质、经营状况以及所属供应链存在的问题等方面的不同，使得实施CPFR模型的目标也会有所不同。因此，制定明确的目标体系是成功实施CPFR的关键要素。合作伙伴在确定CPFR目标体系时，应注意以下几点：根据合作企业的实际情况，并借鉴成功实施CPFR的企业经验，确定具有一定挑战性的目标；合作伙伴应共同对影响CPFR目标制定的诸种因素进行仔细甄别，以确定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依据主要影响因素确定目标；CPFR的运行不但涉及合作企业的高层人员，而且涉及到合作企业各相关部门的人员，如信息人员、物流人员、营销人员、计划人员等，因此在制定CPFR目标时，应吸收各相关人员共同参与，这样既可以提高目标的科学性，又能够提高目标实现的可能性；CPFR的目标需要定性目标与定量目标相结合、总体目标和可测量目标相结合。世界许多知名的企业在实施CPFR时，都特别重视其目标体系的建立，比如，沃尔玛和萨拉利公司合作实施CPFR时，就明确了该项目的可测量目标是：提高库存满足率，降低门店的库存天数，提高预测的精度，降低销售的机会损失。经过24周的运行，双方取得了明显的效果：沃尔玛门店的库存满足率提高了2%，门店的库存水平降低了14%，销售增长23%，商品周转率提高了17%。惠普公司与其分销伙伴合作实施CPFR时，也确定了实施项目的总目标和可测量目标。他们把总目标描述为：建立一个有效的、可靠的流程，实现惠普和其分销伙伴之间在销售、库存管理、促销和生产方面的协同；在确保有足够的存货支持日常销售和促销的同时，降低整个流通渠道的库存。可测量的目标确定为：预测精度，配送中心的服务水平，销售量的增长以及退货率。
建立完善的CPFR运行机制。CPFR的基础是协同，协同不仅仅体现在信息的共享，更重要的是合作各方人员的承诺、信任和合作。为此，合作企业应做好以下几方面的工作：
CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输——赢”关系的价值观。CPFR需求树立“双赢”或“多赢” 的新型价值观，其实施可涉及到企业的信息、预测、物流、营销、供应链和销售等多部门的员工，因此，需要企业的各层次、各部门的员工都要树立新的价值观。
CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。由于企业长期形成的竞争思想，使得企业在公开自身信息时心有余悸，这也是CPFR模型在推广过程中所遇到的最大障碍。根据美国Syncra System和Industry Direction2000年联合进行的调查，在被调查的企业中，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外）；与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％（见图2）。由此可见，提高合作伙伴信息共享水平就成为CPFR模型成功运行的关键要素。为此，合作企业需要建立先进的信息系统，以确保合作伙伴之间大容量、实时的信息沟通顺利进行，同时还需要确保信息通过公共通信传递过程中的安全。
CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。由于企业受传统经营观念的影响和自身利益的考虑，长期以来，跨组织整合一直被认为是一种障碍。而在CPFR模型中，跨组织合作流程却扮演着关键性的角色，比如促销政策的制定、销售和订单预测、补货、生产计划的确定、企业能力的规划等都需要合作企业共同完成。跨组织合作流程的建立需要合作企业相互信任，而相互信任的基础是合作各方的诚信，合作过程中任何一方的失信行为都将威胁到CPFR模型的正常运行。因此，信任机制的建立是这种跨组织的整合系统正常运行的关键。
CPFR模型的成功运行还依赖于合作企业各个层级人员的承诺与坚持。合作各方必须认真履行所达成的协议，不论环境如何变化，合作方都应该树立长期合作的思想，加强沟通，认真履行本企业的义务。特别是在环境条件不利的情况下，更需要合作方的坚持，否则CPFR很难成功。
综上所述，CPFR模型是在VMI、ECR、JMI等供应链管理方法最佳实践的基础上发展而来的，它不但继承了这些管理方法的优势，而且克服了它们的不足。CPFR通过合作伙伴共享信息并共同管理业务流程，真正实现了供应链各企业资源的有效利用，提高了供应链的协调性，增强了供应链的竞争力。
