组织知识转化中的动态管理：基于ＭＡＸ信任拓展模型的分析
摘要：组织知识转化是个人知识通过转移和共享等方式形成组织智力的过程，从社会交换理论出发，阐明知识转化存在四种模式，而知识管理实践正是不断地由自发模式向竞争、合作和利他等三种模式，在行为理论指引下，进一步探讨了信任在组织知识转化系统中的表现形式和动力机制，提出MAX信任拓展模型，代表了三种知识交易方式：市场型，权威型和x型，在这个框架下对包括知识特征、个人、组织和技术等方面知识转化的情景因素，进行多层次探讨以及数理分析，为实现动态管理提供了相应的人力资源策略。
关键词：组织知识转化；动态管理；MAX信任
随着知识时代的来临，逐渐意识到将竞争力构建在知识基础的重要性，通过实施知识管理以期发展或获得这种战略性资源已成为企业发展的流行主题，不少研究对知识管理的过程进行分类描述，尽管定义不一，但通常认为包括知识的创造、传播、整合以及商业化等部分，其中，组织知识转化过程是知识管理的关键问题，正如Inkpen&Dinur所指，“个人所拥有的隐性知识会通过这个过程被放大并内化为组织知识基础的一部分。
知识转化过程存在不少障碍，除了技术(IT／IS)，现有主要就知识特性、组织环境和个人三个方面进行探讨，但主要是静态管理的观点，应当指出，知识转化在个人与组织的交互过程中实现，是一种双方基于互利互惠的交换，并随着双方理解和收益的变化而变化，即，在组织知识转化不同阶段，影响因素的焦点会有所不同，只有进行动态管理才能达到满意的效果。
1 信任、社会交换与组织知识转化
1．1 社会交换形式下的组织知识转化
社会交换理论是霍曼斯(G Homans)等人借用经济学的观念来解释社会行为有赖于相互强化而得到持续发展的一种社会心理论，Gouldener强调互惠关系构成社会交换中的动力机制，社会关系中的双方，为了获得利益需要对已获得的利益进行回报，但是本文认为，这种互惠有可能是潜在利益，回报不是必然发生，信任机制才是社会互动的启动装置，Nahapiet&Ghoshal曾指出，在社会关系处于高信任时，人们一般更愿意参与社会交换，特别是合作式交互。 
根据以上理论，从信任和互惠两个维度可以将社会交换分成4种模式(见图1)，信任在程度上有高低之分(这在下面会进一步探讨)，而互惠的基础则是双方利益，从其效果可分广泛性和限制性，广泛性互惠代表着关系双方间接和迂回的响应，一方在组织内提供的利益并小要求立即回馈，它从整个集体利益为出发点考虑问题，与之对应，限制性互惠是更为普遍的交换形式，在双方之间直接进行，从社会学观点出发，组织知识转化的实质是社会交换过程，通过组织内成员的知识创造、共享和转移进行，并形成四种基本模式：①自发模式，知识管理处于初始阶段，成员之间知识转化的行为偶尔发生，并不系统；②竞争模式，组织开始意识到知识管理的必要性，并采取了一定措施，但是，由于信任程度比较低，成员更强调彼此竞争的关系，因此，知识转化行为有限；③合作模式，组织的知识管理比较完善，例如营建良好的组织文化氛围，健全激励体系等，成员的信任程度在增加，形成合作关系；④利他模式，成员已经完全从集体利益而不是个人利益出发，进行持续有效的知识转化，一般而言，在自发模式下，知识转化处于自发无序的萌芽状态，只有在实施知识管理实践后，才向其他三种模式转化，本文将着重探讨后三种模式，按照实现的难易程度依次为竞争、合作和利他模式。
1．2组织知识转化系统中信任机制
组织知识转化究竟是如何作用的，互惠和信任的角色和联系又是怎样?Coleman(1990)的社会行动理论给了一定启示，他认为，在系统内部的交换行动中可以将四个概念连接在一起：利益和控制以及实力和价值，前两个概念说明行动者和资源之间的关系，后两个概念表明行动者和资源在整个行动系统中所具有的特征，社会行为理论提供了一个良好的分析框架，在此基础上，它由知识和行为两个子系统组成，知识系统主要是知识的控制分布，说明了知识在不同主体之间的流动过程；行为系统则是个人和组织在利益、价值和实力的权衡后决定交换与否的过程，我们引进产权和博弈的观点进一步说明这个问题(见图2)。
在知识系统中是以知识价值为中心，个人知识通过组织学习后实现知识转移和共享，从产权的观点讲，在这个过程中知识已经从私人物品变成公共物品，知识作为公共物品的价值取决于两个因素：知识员工拥有该知识带来的利益以及这种知识在组织内分布的状况，前者度量了知识本身的“质量”，后者决定了知识的供需“数量”，这就是Coleman提到的行动者(知识员工)和资源(知识)的关系，行为系统则是以知识员工实力为中心，实力一方面以知识员工自身掌握的知识价值为基础，另一方面源于组织制度的安排，如对员工职责权力的规定等，在一些文献中，知识被认为是权力的来源，即“专家权”和“信息权”，专家权即因为拥有某种特殊、他人所不知道的知识而产生的权力，在某些情况下可运用此权力进而影响他人，信息权则是从专家权分出拥有某种独特的信息所拥有的权力，信息之所以产生影响的原因在于他人认为此特殊的信息有价值，在组织制度方面，它不仅可以赋予员工的职责权力，从而直接控制权力范围内他人的知识，而且可以通过培训、岗位调动措施以丰富员工知识类型和数量，总之，知识员工的实力影响着知识转化中双方的博弈地位，当然也影响着知识交换的结果。
在组织知识转化系统中，互惠的性质反映了员工的价值导向．特定员工直接进行知识转移和共享，即限制性互惠的形式，是基于直接利益的考虑；通过角色外行为，即非职责范围内进行的知识转移，是基于长远利益的考虑，在利益刺激下的同时，员工进行知识转化的决定最终建立在信任的基础上，形成不同的机制，图2中信任1与广泛性互惠相同，建立在价值观的认同上，因而其目标函数是组织利益而不是个人利益；信任2建立在对对方实力的了解上，能比较准确地预测其行为；信任3则通过直接的经济价值的计量，价值越高交换的可能性就越大。
2 MAx信任拓展模型与组织知识转化影响因素的变化
2．1 信任的含义及知识管理中相关研究
信任是多维的概念，心理学认为它根植于个性，源于个体早期社会心理的形成；社会学着眼于人际关系，认为信任是一次交易中其他当事人的一种期待；经济学则将信任视为制度现象，本文的目的是借助于它折射出影响知识转化因素的变化，因此，采取了Boon&Holmes比较综合的一个定义，即，“在有风险的情势下，对他人的动机报以积极、自信的期待状态。
在知识管理中，信任的重要性已经受到关注．Huemer等认为，信任最重要的角色关系到组织知识是如何以及为什么可以发展。他们根据March&Olsen的观点，提出信任便于让成员之间学习，并且基于信任的这种确定条件下决定进行知识交换，知识员工的脑力劳动通过知识共享和转移的行为，与组织中其他成员共同构建成一个学习，这样，知识不仅在个人头脑中出现和保留，并且可以通过这种相互关注的互联原则，将知识镶嵌在组织成员网络中，与集体思想和行动相联系，信任清楚地在参与双方建立起情感纽带，它促使组织成员进行交流，与此同时，组织知识得到扩展，以往研究表明，信任和知识管理有着千丝万缕的联系，在理论和实践上都说明信任程度影响着知识管理的效果，但是，这些研究没有考虑到知识管理的动态性，未将信任和影响组织知识转化的影响因素联系起来，大大弱化了知识管理的灵活性。
2．2 MAX信任拓展模型
分析表明，组织知识转化最终通过信任的三种具体机制实现：知识价值、知识员工实力以及间接利益，分别命名为市场信任，权威信任和x信任，简称MAX信任拓展模型。
M信任是以市场为导向，它是经过经济谋算的结果，而谋算的基础则是对双方所交换知识的价值判断。Davenport&Prusak认为，知识分享的过程类似企业内“知识市场”中，知识拥有者和需求者经过沟通后决定是否交换，知识需求者有时以其他知识的形式进行回馈，有时则是组织的奖励政策对此进行回馈，M信任广泛存在组织关系中，是竞争模式下的知识交换行为，A信任是以权威为导向，其基础是知识员工的实力，而这种实力不仅来源于员工拥有的知识，还来自组织的制度安排，组织存在的目的之一在于合作，A信任的知识转化更多的是工作关系带来的，在合作模式中完成，如根据职责范围，下级必须向上级提交分析报告和建议等，与以上两种形式的信任不同，X信任建立在间接利益的上，其基础是组织与个人之间良好的心理契约，导致员工的角色外行为，不求回报而贡献知识，这是利他模式下的知识共享。 
这三种信任存在着差异性，主要体现在利益计算类型上(见图1和图2)，随着时间的发展，显示出一定的层次性，见图3，这三者也是紧密相联的，①它们以共时性的形式存在于整个组织知识转化过程中，其中，M信任包括区域a，c，f；A信任包括区域b，c，e，f；x信任包括区域d，e，f，以区域c为例，它与M，A信任都相关，换言之，三种信任不是截然隔离的，某些知识转化中的信任机制是彼此相容的，这也是对图1的一个必要补充，②信任程度低的知识转化为信任程度高的交换保存了“交易记录”，组织中这个交易会影响信任类型的构成，例如，M信任的交易中如果存在大量背信弃义的行为，或者知识质量以次充好等，形成“柠檬市场”效应，那么，A和x信任的知识转化类型会显著减少，③不同类型的信任之间存在“混沌线”(图3中L1，L2和L3)，在初始阶段，信任并不稳定，处于“混沌线”靠左的区域部分，随着组织信任程度的提高，该类型知识转化活动趋于稳定，同时更高信任程度的知识转化活动进入不稳定期，因此，尽管MAX信任同时存在，但它们的稳定状态是不同的。
2．3信任拓展对组织知识转化因素变化的影响
组织知识转化的影响因素很多，从系统观的角度看，本文认为它是个人和组织之间通过信息技术联系起来交互知识的过程和结果，在这个框架中包括知识、个人、组织和信息技术四个要素(见表1)，由于MAX的信任机制不同，这些因素对基于不同类型信任的知识转化行为所产生的影响也不尽相同，这意味着随着信任类型在组织中拓展，一些影响因素的作用发生了变化，需要进行动态管理。
在知识层面，主要从特征方面分析对转化的影响，对知识特征的分类有很多，其中最流行的是外显性和内隐形二分法，这种分类由Polanyi(1967)提出，经Hedlund(1994)发展，Nonaka&Takeuchi(1995)进行了完善，其主要观点是显性知识是有系统可循，可用文字和数字表达，容易用具体的资料、公式、标准化程序或普遍原则来分享和沟通，隐形知识则不易表达，难以形式化，M信任强调利益，显性知识由于转化和度量比较方便，因此比较适合，X信任是利他倾向，相对不计较转化的难度，A信任是组织制度的安排，无论显性还是隐形知识都不得不转化。
在个人层面，主要从价值观、职责权力和人力资本等方面进行探讨，①价值观，对于进行知识转化的双方而言，发送者和接受者之间存在着博弈过程，价值观的不同将导致其收益(pay off)函数的不同，如果着眼于分配价值导向，则双方运用竞争手段寻求个人利益最大化；如果着眼于创造价值导向，则双方会采用协作的方式寻求联合利益最大化，②职责权力，员工在组织的权力越大，则越有利于其基于A信任的知识转化，而对于M，X类型而言则作用不是那么显著，③人力资本．就知识员工而言，如果人力资本越高则在交换中实力越强；同时，如果员工之间的知识是异质性，则交换频率可能会更高，在M，X类型的知识转化影响更大。
在组织层面，主要从组织结构、沟通、领导风格、学习方式进行探讨，①组织结构，在知识转化研究中对组织结构的讨论主要对层级式和扁平式的比较．层级式组织结构便于集权管理，一般认为它不利于知识的创造，而且还会因为沟通渠道费时而妨碍部门间的交流和经常性的信息共享，甚至导致信息的扭曲和不连续，扁平式的组织便于分权管理，可以让知识员工自发地参与知识管理流程，有利于创造和转移，②沟通方式，Hendriks认为知识拥有者与知识需求者双方沟通是否顺畅，将会影响知识分享的成效，Neilsen则认为进行某种程度的沟通，可以防止误解个人或其他部门的能力、技术及特性，藉由沟通的行为，在某方面达成共识，在A型知识转化中，更多的是通过垂直交流，X型是水平交流，而M型则二者皆有，③领导风格。Bass等将领导风格分为变革型和交易型两个维度，变革型领导坚信员工是可信的而且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决；交易型领导为下属指明他们正确的行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与的薪酬相互交换的公平原则；因此，交易型领导风格在M，A类型的知识交换中更适合，而变革型领导风格在X型知识交换中更适合，④学习方式，Wenger指出，实践社区成员之间不存在谁向谁汇报或负责的关系，尽管专家的影响力比初学者大，但只是由于能够为实践社区贡献更多，而不像其他方面的权威可以控制资源、发布命令等，因此，M和A型知识转化一般在正式组织中发生，而X型知识转化在社区实践中产生。
在IT层面，研究者都认为IT／IS是知识管理的关键，但是它只是知识转化的必要条件，最终的实现还是人和组织这些社会因素发挥作用．按照Hendriks的说法，IT对知识分享动机有直接(视为保健因子)与间接(透过影响激励因子)的影响，由于IT可以发挥减少障碍、提供信息获得渠道、改进流程、确认知识拥有者与寻找者的位置等四项功能，因此，IT可以视为是一项保健因子，没有IT将会阻碍知识的分享，它对三种类型的知识转化都发挥着基础性作用。
综合以上分析，可以分别得到a－f不同区域的直接影响因素，例如，如果组织中的知识交换主要发生在区域a，那么其影响因素包括价值观、人力资本、组织结构和IT设施，这样，在掌握组织中知识交换的区域分布情况后，就可以采取针对性措施进行改善，在某些情况下，这些区域都涉及，则可以根据知识转化的层次性对主导的转化类型进行判断，再实施相应管理策略。
3 组织知识转化的HRM策略
3．1 M型组织知识转化以薪酬体系为重点
M型组织知识转化是基于经济利益的比较，与HRM中的薪酬体系直接相关，Hidding&Shireen提出“性本善”论，认为人性倾向分享知识，但因环境造成分享的困难，或造成人们养成不分享的习惯，组织应建立报酬系统等有利于分享知识的机制，Tim则建议企业在检视组织共享文化的基础上，给愿意知识分享的员工额外的红利与报酬，让员工有诱因知识分享。
结合知识员工的特点，企业一般采取低工资、高奖金的组合，激发员工的创新精神，员工持股(ESOP)和经营者股票期权(ESO)在高新科技公司比较流行，奖励员工分享的制度，除了直接的奖金方式，还可以采取非财务性的奖励，例如隆重的颁奖典礼、塑造知识分享的楷模或奖励等方式，总之，薪酬制度的完善使组织成员能够清楚组织目标，对于绩效的考核与知识分享奖励的标准更为透明，能够有效降低环境不确定性，而且薪酬制度能有效地将员工利益与冲突降低，机会主义的发生也会减少。
3．2 A型组织知识转化以绩效评估为重点
A型组织知识转化是基于组织制度的安排，可以从员工的任务绩效方面体现，O'Dell&Grayson指出有效转移知识课题的原则之一是改善绩效评估制度，知识型企业的员工进行的主要是脑力劳动，其绩效很难评估衡量，①如果采用过程考核，则需要监控工作过程中的表现，但委托代理的运行机制导致道德风险大量存在，这样，很难测定员工在脑力负荷、工作压力、工作效率和团队合作等方面是否尽职尽力，②如果采用目标考核，则只认结果，但是知识员工的劳动是无形的，难以短期时间内准确判断其影响，因为脑力劳动的价值不能简单用社会必要劳动时间决定，有时一些成果产生的经济和社会价值甚至连创造者本身也无法预料，
当然，这并不意味着无法对知识员工进行绩效考核．在大部分情况下，知识员工的成果还是可以辩识的，即使企业内部没有把握，也可以借力于“外脑”，采取“德尔菲法”进行相对客观的评价，结合薪酬和激励系统，如果以后发现其成果价值，可以进行经济补偿和其他奖励，确保绩效评价在公平、公正、公开指导原则下展开。
3．3 X型组织知识转化以企业文化为重点
x型组织知识转化建立在心理契约上，而积极共享的企业文化有助于培育这种心理契约，根据Ruggks的一项调查，高达54％主管认为知识转化最大的障碍来自于组织文化层面。stauffer指出从强调自我中心与内部竞争的文化转型为重视他人的想法与感受及内部团队合作的文化，在过去，组织强调“经济人”的角色，以自利与竞争的心态取胜；信息时代组织文化将转型为“社会人”，重视人性的关怀、情感的交流、利他以及与环境共生的价值观。
考虑到知识员工的特点，建立以人为本的企业文化显得十分必要，①培养工作的使命感，通过宣传公司的远景、使命和核心价值观，影响员工的行为，让员工感到工作的每一天都有意义，②尊重每个员工，这种尊重是建立在对员工充分信任的基础上，即使是业绩暂时不出色的员工也能得到公平的对待，③关注员工的成长，不能将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本支出，而是将建立学习型组织视为一个经营战略，让企业创造并保持竞争优势，总之，企业文化的宗旨在于营造出有利于员工进行知识转化的生态。
