从经济危机看企业战略选择和竞争力构建

　　【摘 要】危机考验了我国的核心竞争力，然而危机是挑战也是机遇。应对经济危机我国企业应该重新审视战略的选择，构建核心竞争优势，引领“红海”，开拓“蓝海”。
　　【关键词】核心竞争力 蓝海 经济危机
　　
　　在经历了08年的经济下挫后，企业已经进行了一轮残酷的洗礼，08年上半年倒下的中小企业是这次危机的牺牲品，而幸存的企业或者一部分通过产业升级正转危为机，或者陷于青黄不接的转型泥沼中，剩下的一部分则随波逐流前景不明。这在一定程度上反映了我国企业的战略选择和竞争力的构建需要重新思考和定位。
　　在过去的几年中，中国的GDP增长率一直保持在10%以上，成为继美国、日本之后的第三大经济体。但是我们也必须意识到，我国的经济高增长是建立在廉价的劳动力、高消耗的能源和原材料基础上的。中国制造被称为“world workshop”，事实上，中国远未成为“世界工厂”，而只是停留在“世界车间”的世界分工产业链中的一个环节上，而这一环节正是产业链中最为薄弱、技术含量最少、赢利空间最为有限的环节。在这次经济危机中，我国珠三角、长三角大量企业倒闭，而这些大部分都是劳动密集型的出口导向型企业，长期的低价战略使得这些企业只能在国际市场上依靠廉价的低端产品来取得一定市场份额。在经济繁荣时期这些企业多能在大的市场“红海”中分得一杯羹，但正如巴菲特所说：“只有潮退了才知道谁在裸泳”。经济危机下，“红海”范围急剧萎缩，这些缺乏竞争力的企业就率先倒下了。从这一角度来看，经济危机在某种意义上为我国实现产业升级，为企业重建核心竞争力提供了一个良好的契机。
　　经济危机考验的是企业的竞争力，能够在经济危机中生存和的必定是具有核心竞争力的企业。如在日本上一轮经济衰退中，有一家专门制作注射用针头的企业，针头细到注射到人体时完全没有感觉。它的加工精度非常高，一般企业无法达到这一要求，所以尽管经济衰退造成整个行业销售下滑，但这家企业却能够鹤立鸡群。究其根本就是这家企业具备了具有竞争优势的核心产品。所谓核心竞争力，普拉哈拉德和加里•哈默尔认为：它是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势。目前中央政府实行财政刺激方案，对于处于危机中的企业来说宏观政策层面有了一定的放松，但要想度过寒冬实现企业长远发展就不能再重复广度扩张的老路子，而要构建建立在深度扩展基础上的核心竞争优势。
　　如何在当前经济背景下构建核心竞争优势，度过寒冬？笔者认为，虽然政府出台了刺激消费的相关政策和措施，但是我国的消费水平除了受经济层面影响外，还受到消费文化的强烈影响，从而导致我国一直处于高储蓄、低消费的状态，这种消费观念在短期内是经济措施所无法根本改变的，因此国际刺激内需以提振经济的措施很难立即奏效。这样在出口萎缩的背景下就只能寄希望于投资这辆马车的拉动。 　　下滑、消费萎靡导致原有市场急剧萎缩，在这种情形下或者成为“红海”中的弄潮儿，或者另辟蹊径，开拓崭新的“蓝海”。
　　在这场经济危机中，相比西方国家我国由于社会制度和具体国情的不同，受到的影响有限。巴菲特曾说：当别人恐慌的时候，我们要贪婪；当别人贪婪的时候，我们要恐慌。当收缩战线的时候，企业反而要扩张领土。此次经济危机不仅带来了“危”，也伴随着“机”。随着国际市场产品、资源等价格的下跌，我国一些已经具备国际竞争力的企业完全可以利用这一时期提升自身创新水平，促进长远。当前世界经济不景气，如果能在这一过程中，使企业产业链延长——并购一些国际企业，这对企业今后经济复苏时的发展将十分有利。面对着“红海”市场的萎缩，我国的龙头企业应该抓住这种机遇，实行供应链的整合和重构，利用资本重组、兼并收购等方式做大做强、重新洗牌，增强企业在全球供应链中的话语权，成为“红海”市场中的弄潮儿。
　　从另一个角度，开拓“蓝海”也不失为一种明智的选择。这种开拓不仅仅指新产品的研发，还包括产品的细分、渠道的优化以及营销的创新等。例如销售可以使企业降低经营成本，避开已有的残酷竞争，保证资金链条的延续。当然对于“蓝海”的开拓，企业应该树立一种战略的眼光，不要抱着试一试或短期避险心态，把培育“蓝海”市场作为企业长期发展的战略来做。对于“蓝海”的开拓，需要指出的是企业应当注重多品牌的培育。单一品牌有利于迅速开拓市场，形成品牌的集中效应，但这局限在经济上升繁荣时期；当经济衰退时，很多公司将出售自己的子公司或子业务，这就面临着单一品牌价值下跌的尴尬。以可口可乐为例，如果所有产品均为“可口可乐”品牌，那么在经济繁荣时期，消费者购买时，当看到“可口可乐”就会毫不犹豫地购买，因为消费者对于这一品牌有着强烈的品牌忠诚度；可是当经济下滑，可口可乐公司由于业绩不景气就将出售其在东南亚的分工厂，而此时谁会收购呢？问题的症结在于由于知识产权法的保护，收购后的分工厂加工的产品将不能再使用“可口可乐”的品牌标志，就是说收购的只是一家普通的加工厂而已，反过来对可口可乐公司来说，出售分工厂的意义也并不大，因为出售价格相当低，而这对于缓解经济不景气带来的负面影响起到的作用有限。所以笔者认为加里•哈默尔和普拉哈拉德所说的“从核心竞争力中派生出来各种产品，树立品牌形象，为自己撑起全球性的品牌伞”中应当强调一点，即在以核心竞争力为基点的品牌扩张中，应当有意识的树立多种子品牌，并建立各子品牌的市场影响力。尤其是在当前全球经济危机下，各大公司可能都会不同程度上面临出售、重组等各种品牌整合和优化问题，子品牌的构建也具有重要意义。
　　达尔文在《物种起源》中说：“能够长期存在的物种，既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的！”企业的生存亦如此。无论是“红海”的引领者，还是“蓝海”的开拓者，企业都应该从战略的角度构建核心竞争优势，这样才能使企业应对经济形势的起伏变化、基业常青。
　　
　　：
　　[1]C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahalad)加里哈梅尔(Gary Hamel).公司的核心竞争力.哈佛商业评论.