集团企业内部控制体系的构建

　　２００７年起，某集团开始不断改革人力资源管理体系，彻底改变过去人员任免与经营业绩相分离的体制，实施了一系列改革，包括取消行政级别，优化用人机制，关键岗位人员竞争、择优上岗，能上能下，实施以岗位为基础的薪酬制度改革，薪酬与年度工作业绩挂钩等。在建立激励机制的同时，加大惩处力度，对违规事件严格惩处，视情节轻重，分别予以责任人行政处分或行政处理，对给企业造成经济损失者，实施经济处罚，对涉嫌触犯法律者，移交司法机关追究法律责任。
　　
　　３某集团企业内部控制体系实施的效果
　　
　　经过一系列大刀阔斧的改革，某集团基本形成了“点”、“线”、“面”相结合的内部控制体系。在“点线面”相结合的内部控制体系中，全面预算管理是其内部控制体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受。
　　３．１ 事前管理
　　以战略规划为主线，包含年度经营计划和财务预算制定和质询。集团虽然处于多元化经营的态势，但每个战略单元尤其是大商品中心必须突出主业、突出经营的专业化，每年必须滚动修订３年战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化、表格化，形成经营预算。同时，集团每年都要对各战略单元的战略规划、经营计划、财务预算进行严格的质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋，更不再是财务人员玩数字游戏，而是实实在在由经营者谋划，以企业战略规划和经营计划为依托，反映企业战略导向，反映股东意志。这种管理模式明确了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了企业偏离主业、机会主义、盲目经营的问题。交易合同事前管理主要体现在风险评估和效益预算；每笔交易合同在签约前，必须通过风险部、法律部风险评估和财务部门收益成本预算审核，确定是否授信和敞口库存规模。事前严格审批合同，有效淘汰了高风险、低收益、交易条件差的业务。
　　３．２事中管理
　　某集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施出现差异的原因，查找存在的问题，及时向集团领导汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题、提出改进要求。交易合同的事中管理主要体现在监控流程，降低交易风险：前台和中后台职能分离，合同签订后的执行工作由独立的中后台负责处理。在提供服务的同时，中后台负责监督每笔合同的交易进程，监控物流和货权，监控预算资金的实际占用规模及其流向，监控授信、敞口库存和期货交易等风险暴露程度，分析合同执行情况与预算的差异及其原因。出现异常情况，及时汇报并采取诸如保护货权、催收欠款、及时止损等果断措施。
　　３．３ 事后管理
　　集团以价值管理理念为指导，建立并完善了有特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。集团每季度对各经营单位的战略成长、经营业绩、内涵质量、流程管理水平和人力资源开发等方面进行考核，并与年初制订的经营计划、财务预算以及历史同期水平、同行业水平进行比较，分析差异原因，查找薄弱环节，提出改进措施，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。２００８年政府相关单位对某集团的内部控制体系给予如下评价：有较强的风险防范控制意识，管理制度不断改进，经营决策科学化不断提高。投、融资对外担保等风险控制机制较健全，债权、债务管理制度较完善，坏账比例低，企业信誉好。安全质量控制制度有效，事故率处于行业较低水平。
　　总之，某集团内部控制体系建设取得了良好成效，其以全面预算管理为核心构建企业内部控制体系的做法也颇具代表性。