信息时代的企业内部市场网络组织变迁
摘要；交易费用的节约使得走向纵向一体化。然而，信息技术的出现与，使得外部市场向内部市场转变；信息传递打破了传统的等级传递方式，降低了交易成本，顾客需求在时间和空间观念上发生了变化。这一系列的变化迫使组织中间层不断弱化，组织结构趋向扁平化，内部市场组织应运而生。本文主要以交易费用理论为基础，结合信息技术对组织变迁的作用机制，阐述组织结构的变革，并以海尔的组织结构变化为例，分析了内部市场网络组织的市场内部化和以决策为中心的集权与分权的有效结合，以及职能系统化、直线职能与参谋职能的一体化的特点。
关键词：信息技术 交易费用 网络组织 内部市场
科斯认为，企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为——契约的每一方都有积极性通过隐藏信息(逆向选择)和隐藏行动(道德风险)的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能地在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
纵向一体化组织结构中，企业内部的行政命令和权威取代了成为保证契约执行和解决契约纠纷的有效手段，并通过激励机制的作用使契约双方的目标相一致，减轻机会主义行为的发生，有效的节约了交易成本。
M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在美国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。这种组织结构内部各分部虽不是独立的法人，但相对独立，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权，将层级制和市场机制有机结合，使得高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触；组织中既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力。诸多学者指出，M型结构在某种程度上导致了短期的利润最大化，Bettis更进一步指出对M型结构这一“组织化石”的研究已经越来越与跨国经营、经营和网络经营的时代脱节了。而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
一、信息技术对组织结构的冲击
(一)信息技术的发展促进了内部市场的形成
权变理论认为企业必须要不断的适应外部环境的变化。信息技术的出现被誉为当今世界第三次科技革命，它的发展和生产制造技术的发展，使得新的时间和空间观念落实在行动上，即企业将时间和空间转化为资源。每个企业都可以对消费者产生需求到实现消费过程中的每一步进行周密的时间和空间计划，并力图尽量减少这段时间和跨越某个空间。同时，信息技术的高速发展使得市场交易费用大大降低，企业可以在互联网上很便捷地发布信息，询问价格、寻求合作伙伴等，加剧了企业外部竞争。
企业为了适应不断变化的、竞争激烈的外部环境，将盛行于市场上的价格机制引入企业内部，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的有机结合，使亚当 斯密的“看不见的手”和钱德勒的“看得见的手”紧紧地握在一起，形成内部市场。
(二)信息技术对顾客需求的影响
信息技术的应用使得全球性的买方市场正在形成，消费者在交易中越来越拥有主动权。消费者告诉生产商他们需要什么，个性化需求突显，他们为了满足自身特殊的爱好，参与到企业的产品设计和个性化服务中来；时间和空间观念也在顾客群中日益增强，订单式消费成为消费的主导。他们不愿意花时间和体力去等候某种产品和服务，越来越多的顾客，要求企业能在他们所指定的时间和空间范围内提供符合要求的产品和服务。这对于企业组织来说，他们应该按消费者的时间而不是供应者的时间来满足消费需求。
同时，要求企业将生产组织过程延伸到顾客的实际空间，使得顾客在自己的空间里接收生产者的产品和服务。这一切变化对于企业来说，不仅要按新的时间和空间观念来安排生产和服务，还要按新的时间和空间观念来构造组织本身。在社会，金字塔式的等级制体制是富有效率的、随着信息技术的发展，把因地理上的原因和等级上的原因而分离的人们结合在一起已经成为可能，在组织结构设计的过程中必须将信息因素作为考虑的重点。通过综合运用信息技术而建立的新型组织结构来取代传统的等级制组织结构。
(三)信息技术改变了企业传统的信息传递方式
在机网络技术出现之前，企业中的信息传递是严格按照等级路线进行的。这种信息的传递与沟通方式正好与传统的垂直式的组织结构形式相适应，也正好迎合了传统的组织结构形式对加强统一领导和统一指挥的要求。然而它却因信息传递的路线长、消耗时间长，导致了众多时机的贻误和信息的失真。信息技术的发展改变了企业内部的信息沟通方式、使得企业中的每一个成员都可以平等的获得自己所需的信息。信息不再是严格地按照等级系列进行传递，网络化传递方式逐渐取代了传统的等级式，新的传递方式如图2所示。这种信息沟通方式的变化必然引起企业中的权力运用的方式以及领导者的管理控制方式发生相应的变化。同时，信息技术的发展与应用，使得法约尔设想的“法约尔天桥”再没有应用的必要，起承上启下作用的组织中间层也失去了其存在的基础。组织中间层的弱化，使得组织结构扁平化，最终导致适合信息时代以市场为导向的、灵活性和适应性强的新型组织结构的形成。
(四)信息技术对组织结构变迁的作用机制
交易费用的节约使得纵向一体化组织结构应运而生。然而信息技术的出现与发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进步推动了组织中间层弱化。最终导致组织结构的进一步优化，其在形式上表现为组织结构扁平化，而就其特点看，则以网络组织的形式体现。
二、组织结构的扁平化——海尔以市场链为纽带的业务流程再造
海尔集团的以市场链为纽带的业务流程再造正是信息技术对组 织结构变迁作用机制的有效体现。在信息技术的作用下，海尔集团实现了业务流程的由纵向一体化向横向网络化的转变和组织结构的扁平化；实现了企业内外部网络相连、通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
(一)海尔的业务流程结构由纵向一体化向横向网络化转变
业务流程再造前，海尔集团是按照从采购、到半成品制造、到成品生产、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程模式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了交易费用，但信息技术的出现与发展，很大程度上改变了企业的内外部环境，海尔集团为了适应不断变化的内外部环境，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
(二)海尔组织结构的整合
在业务流程转变的同时，海尔的组织结构也随之发生了巨大变化。组织结构调整之前，海尔集团是典型的事业部结构，集团下设6个产品事业部，各事业部分别由财务、销售、科研、检验等职能处室。同时集团又下设财务、人力、法律、营销、技术、规划、文化、保卫八大职能中心，和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，他和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心、事业部是利润中心、分厂是成本中心、班组是质量中心，形成了纵向一体化的业务流程结构。
纵向一体化结构，在初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但随着规模扩大，企业的灵活性和适应性降低，使得企业很难在短时间内对外部环境的变化做出反应，造成众多时机的贻误。为了解决这一问题，海尔集团根据国际化发展战略对原先的事业部制的组织机构进行战略性调整。
首先，把原来分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离出来。整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团范围内统一采购、统一营销、统一结算；
其次，把原来的职能管理资源整合、如人力资源开发、法律、保卫，技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门剥离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。
最后，把专业化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面向市场的、完整的，物流、商流等核心流程体系和资金流、人力资源、技术质量管理等支持流程体系。
整合后的组织结构，完成了从直线职能型的结构向平行的流程网络结构转变，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性，实现了企业内部和外部网络相连使企业形成了一个开放的而不是封闭的系统。它通过整合企业内外部的资源来满足用户需求，从而实现与用户零距离。
内部市场网络组织在某种意义上讲，是信息网络的产物，简单地说就是企业集团内部各个程序、各个部门之间形成的一个市场，它打破了传统的企业管理的等级制结构。传统的垂直金字塔似的等级结构在新的条件下不再适用，中层管理将逐渐被淘汰，将过去以功能分工为导向的组织方式转变为以“流程”、“网络”为导向的组织形式。
企业将从等级制转变为一种新型的结构。这是一种非等级制结构，在等级制情况下，主执行人必须通过团队领导才能对项目成员实行管理；而在内部市场网络组织中，主执行人可不通过团队领导直接与项目成员联系。内部市场网络组织主要有以下4方面的特点。
(一)市场内部化
内部市场网络组织并非在信息技术的作用下简单地将组织网络化，它还将市场机制引入到企业内部，形成内部市场，实现市场内部化。内部市场的形成，使得企业管理建立在权威机制与价格机制两者有效结合的基础之上，一方面降低了交易成本。企业将市场内部化后，使相关外部市场价格成为企业内部信息，并在权威机制的作用下，企业避免了许多困收集信息、讨价还价而产生的交易费用，以及企业在与市场交易的过程中所涉及的事前和事后的交易费用。另一方面使企业能获得及时监督，降低了企业内部的监督和控制难度。市场机制的引入，使得企业内各部门、各工序之间形成了一个内部市场。在这个内部市场中，各个部门、各道工序之间按照市场的规则向其他部门提供服务，获取报酬。
(二)以决策为中心的集权与分权的有效结合
网络组织是以决策为中心的组织模式。西蒙把组织的全部事务分为例行问题与例外问题、例行问题的决策为程序化决策，例外问题的决策为非程序化决策，拥有这种组织结构的企业在非程序化决策上高度集权，如改造后的海尔集团，它将重要的权限如公司长期发展战略研究、人事权、技术研究与开发、共同的产品制造、职工培训和等保留在公司总部，实行统一决策；而在程序化决策上极度分权，将公司的日常管理如产品的销售、市场开发等权力下放，根据当地实际情况做出合理的决策。同时、企业还将众多决策权下放至网络层面上的所有单位，实行多中心的极度分权管理模式。
M型组织结构结合了高度集权的u型组织结构和过渡分权的H型组织结构的优点，曾被称为是集权与分权的有效结合。但M型组织层级多，各事业部问的监督、控制困难，集权与分权的“度”很难把握，尤其是分权的程度。与之相比，网络组织由于内部市场的作用，企业内部地每一道工序上都存在监督，使得极度分权避免了M型组织结构所带来的本位主义和各自为政的威胁。海尔集团在改造过程中，以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的内部市场体系。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。
市场机制的引入，使得各流程、工序、个人之间互为市场，彼此都在一个企业内部商场中，遵循着市场规则，进行日常的交易。而这种内部市场化的交易机制犹如一种无形的监督机制，迫使企业内部 各个环节自觉地按照顾客的要求，提供相应的产品与服务。
(三)组织系统化
组织系统化就是从系统的角度，对为达成企业发展目标的事务工作进行分解，以保证每项事务工作都落实到相关的单位、部门和岗位；要用企业发展目标来整合协调不同单位、部门和岗位之间的相互关系和行为活动的衔接；要求企业组织内部每一个单位、部门和岗位角色都自觉地相互配合、相互支持。
1、职能部门公共化
海尔集团在组织结构整合过程中，将分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离出来。整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团范围内统一采购、统一营销、统一结算；把各事业部下的人力资源、、保卫、技术科研、设备管理等职能管理部门剥离出来，与集团下设的人力、法律、技术、文化、保卫等职能中心合并形成由集团直接领导下的职能中心。
海尔集团组织结构整合后，各职能中心、产品本部、推进本部都对各事业部开放其相关职能，提供相应服务，行使相应权力。如人力资源开发中心、保卫中心、技术中心、文化中心等职能中心，各产品本部以及物流、商流推进本部等，分别向各产品本部下属的事业部提供相应的人力、资金、公共技术等支持，也即各事业部可以从集团各职能中心获得人员的培训与开发等人力支持及产品研究与开发等技术支持；从各产品本部获取公共技术；从物流、资金流推进本部获取统一的配送、财务核算等业务支持。
职能部门的公共化，使企业内部实现资源共享，各事业部能在短时间内获取更完善、系统的服务与相关业务支持。
2、组织流程按照业务流程系统化
海尔集团在组织结构整合后，企业内部各部门之间通过市场链连接起来，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单、实现了各组织单元互为客户式的管理模式。这样部门间以服务客户方式服务对方，使企业内部管理资源和市场资源得到进一步优化配置，降低了企业内部组织成本与管理费用，实现系统“1+1>2”的优势。这种优势在财务指标上有明显表现：改造前(1998年12月31日)青岛海尔的利润表显示净利润只有2.74亿元，管理费用357161319元，两者的比值为0.767：改造后(2000年12月31日)其利润表显示；净利润4.24亿元，管理费用447686977元，两者的比值上升为0.947。数据显示，前者每增加一个单位的管理费用，净利润增加0.767个单位，而后者每增加一个单位的管理费用，净利润增加0.947个单位。这表明了企业的盈利能力与管理能力有很大关系，系统化后的组织结构，提高了企业的管理能力。
(四)直线职能与参谋职能的一体化
直线部门是指在组织中行使行动、执行职能的部门，其职责是指挥、命令：参谋部门是指在组织中行使思考、策划职能的部门，其职责是建议。传统的组织结构往往都将直线部门与参谋部门分离开来。在某种情况下，当一方感到自己失去了进行有效决策和管理所必需的权力时，就会引发组织矛盾。参谋(职能)职权的使用不能越过顶头上司下属的第一级，而只定位在组织结构中关系最近的那一级。如人事、公关关系主任的职能职权不应该越过销售、财务、制造副总经理这一级，而只能从旁协助，提供建议和服务。
信息技术的出现与发展，改变了企业内部信息传递方式，使得企业内部信息透明化，各部门能快速地获得来自各个层级的信息，能更好地了解下属的需求，在此基础上做出符合实际情况的决策。这在很大程度上改变了直线职能与参谋职能间的关系，它将两者融为一体。
海尔集团在整合前，集团下设的各职能部门如人力中心，它只负责制定相应的人事制度和集团内部人员的聘用等事项，对各事业部下设的人事部没有直接指挥权，只是给其定的建议，各事业部人员的选用、岗位职责的设定等都是由各事业部下设的人事部自行决定：而改造后，企业将分属于各事业部的职能部门都纳入到集团职能中心，将直线职能与参谋职能一体化，他们对各事业部的人员任用、产品研发等拥有直接指挥权。直线与参谋职权之间的矛盾冲突，往往是组织有效执行的主要障碍，这种组织机构将直线职能与参谋能有机的结合在一起，直接作用于各产品本部下的事业部，避免了两职能间因职责等问题引发的种种矛盾、大大减少了组织冲突。
综上所述，内部市场网络组织是一种新型的组织结构，它将适用于市场的价格机制应用于企业内部，形成内部市场，并将其原有的决策权更大范围的下放到网络层面，有效地节约了企业管理成本与交易费用，提高了企业效率。
