略论企业现代制造体系
摘要：制造体系是对传统泰勒式作业体系的替代，是与小批量多品种的定制生产模式相造应的先进的作业体系。这种作业体系在国外已经有了很大的，但在国内对此问题的研究还很少见。按照发展观和建设节约型社会的要求，我国的生产模式势必也逐渐从大批量生产低价产品向小批量生产高价产品的方向转变，这就要求逐渐采用高效作业体系。本文论述了现代作业体系的发展背景、理论体系和基本特点。
关键词：人力资源 作业体系 精益制造
以发达国家为中心形成的企业现代制造体系是支撑这些国家企业竞争力的重要基础，采用现代制造体系标志着企业管理水平上了一个新的台阶。我国企业要在全球竞争环境中获得生存和发展就必须引进适合自身特点的现代制造体系。
一、企业现代制造体系发展背景
二战后到20世纪80年代，美国的劳资关系模型(New DeaIModel)是资方掌握经营权，而劳方通过工会组织获得团体交涉权，由此形成某种均衡。这个模型支持了二战后美国的快速发展，因而为各国所仿效。该模型的优点是具有稳定性，而具献点是具刚性。这种刚性限制了其适应环境的能力。由于劳资关系在对立和妥协中反复，影响了生产效率。随着环境的变化这种传统的劳资关系模型逐渐失去效能。
80年代后，美国的劳资关系发生了很大变化。一是工会组织的衰退和资方权利的扩大。由于受到高质廉价的外国产品在美国市场内的竞争，工会的交涉能力大大减退，使资方掌握了劳资关系的主动权。
美国工人的工会组织参与率从20世纪50年代的35％逐年减少，到2000年达到13．5％的水平。20世纪80年代后， 围绕劳资关系的经济、和社会环境发生了很大变化，这种变化导毁工会组织的衰退。20世纪80年代后贸易和财政的大规模双赤字，以及经济上的不景气和高失业率，迫使企业减少雇佣进行结构调整。
传统作业体系是泰勒制，在大批量生产体制下普遍采用。泰勒制的主要原则是设计和执行的分离，通过动作研究设计分工明确的作业过程，而工人只能被动地执行细分的作业指令。
由于大扎[量生产体系受到顾客需求多样化的挑战，开始出现新的替代作业体系(alternative worksystems)。替代作业体系的分类方式多种多样， 这里我们引用AppelbaumBatt的分类：瑞典的社会技术体系、德国的多样化品质生产、意大利的柔性专业化生产、美国的人力资源管理和日本的精益制造。
1、瑞典的社会技术体系
瑞典的社会技术体系是以20世纪50年代英国的泰羽股票研究所(Tavistocklnstitute)的研究成果为基础，基本关注对象是技术层面和劳动的社会层面如何获得最佳协调。从20世纪70年代初开始，瑞典就关注社会技术系统(Socio-Tech。nicalSystem)，为了实现劳动的人性化， 促进了通过自率作业组织(autonomousworkgroup)的作业组织革新。这是顺应劳动者的人性化和民主化的作业体系的要求，在资方主导下进行的。在劳动力供给不足的背景下，为了解决高离职率和高缺勤率问题，资方想方设法满足职工的需求。
值得关注的是最近瑞典的作业体系改革从追求人性化向追求效率的方向改变。瑞典企业在竞争环境下通过小批量的定制生产占领缝隙市场，所以，作业体系更富有弹性，强调分权化和柔性。
工人之间有能力差异，每个成员也没有必要熟悉所有工种。但是，各个作业小组有较强的各种能力，可以完成许多不同的作业。为此，工人们要持续地参加各种职业训练，资方也提供各种诱因鼓励工人们参加职业训练。新职工每年要参加几周的职业训练，其费用由企业负担。由2-3个作业组组成的作业集团按其成果得到不同的报酬。
同泰勒制的生产线相比较瑞典模式有以下几个方面的优势。第一，可以更好地满足顾客多样化的需求。不管是标准产品还是非标准产品，通过作业组都可以组装出来而不需要追加的生产线。第二，由于合并了生产和维修功能，提高了产品质量，降低了返修率。第三，在个别成员暂时缺位时，没有必要追加替代人员，可以在作业小组之内自行解决。第四，团体劳动要比生产线劳动更有魅力，可以吸引更多优秀人才到企业来工作。第五，大企业经营者为了实现组织的分权化和简化管理层次而对作业组体系更感兴趣。
2、德国的多样化高品质生产
进入20世纪70年代以后，需求向多样化和高档化发展，信息和技术变革加快扩散，所以德国的许多大企业采用了占领多样化和高档产品市场的战略。即通过多样化的高品质生产(Diversmed Qua㈠yProduction)细分原来的大批量生产市场。通过卓越的性能和顾客化的设计可以维持较高的价格，获得高价品市场分额。为此要有高度训练的员工队伍，依靠匠人精神和微技术可以生产多样化的高品质产品。员工的工资取决于产品中的附加值，通过这种高附加值战略可以在高工资体系下维持竞争力。
虽然有高工资和强力工会组织，但德国的汽车产业能够在20世纪70年代和80年代在国内外市场上获得成功，主要原因是通过设计的质量、产品选择上的顾客化和产品的差别化追求了品质敏感性市场。德国企业在汽车和其他产业上，通过劳动力开发和柔性配置实现了顺应顾客需求的柔性化生产。大多数的德国工人通过训练可以适应多种不同作业，经营者可以根据需要安排不同的工作。职工容易学会新的技术，适应新的作业。所以德国企业可以更好地适应小批量多样化的市场需求。
3、意大利的柔性专业化生产
从20世纪70年代以后，经济变动开始加快，需求的可变性开始扩大，柔性专门化应运而生。由于市场变化加快，原有大规模集权化企业进行大批量生产的时代开始过去，柔性生产的需要已经出现。柔性专业化有以下特征：第一，多样化程度高的小规模生产。随着信息技术的发展，小规模生产单位的价格竞争力显著提高。第二，通过专业化实现高效率，通过合作实现柔性，通过小规模生产单位之间的合作实现了柔性专业化。第三，在区域内实现劳动力的有效配置。第四，地方政府通过提供原材料和服务降低企业费用。在这种网络系统中，企业之间既具有竞争关系又具有合作关系，针对顾客相互竞争，针对技术市场又共享信息、相互信赖、互相合作。结果网络中的企业可以获得范围经济。这种在特定区域内形成网络的企业既具有专业化生产的特点，又具有柔性生产的适应能力，称之为柔性专业化(flexiblespecialization)。这一
概念是在研究德国和意大利特定区域网络化小企业能够在国际市场上获得竞争优势的原因时提出来的。今天企业规模已经不再是重要因素。大企业采用分权化结构，与合作企业发展稳定的合作关系，顺应市场波动和需求变化，不断革新产品，组成不同的合作关系。所以，不管是大企业还是小企业都需要网络化合作，通过网络化提高适应市场变化的能力。
对小企业而言，柔性专业化要求采用作业小组形式。因为企业主依靠员工的技术， 员工的自率性很高。企业间临时性合作关系带来了学习机会， 为了开发新产品需要建立新的合作关系。员工们在企业间频繁移动，提供了多样化的训练机会。
4、日本的精益制造
20世纪80年代，美国从汽车开始学习日本，对以JIT(Justmtime)为代表的丰田生产方式、全面质量管理的某些做法进行研究。著名学者Womack、PJames和Daniel丁Jones于1996年发表的GLeanThinking))一书奠定了精益制造的基础。精益制造是在大家熟知的“丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。“精益制造”的原文是LeanManufacturing或LeanProduction。Lean原来是“瘦”的意思，“精益”是学者根据其内涵创造的新术语，对精益制造较严密的描述是：通过杜绝生产全过程的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。精益思想包含五个基本观念：第一，价值观(Value)。精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定。第二，价值流(Va，ueStream)。指从原材料到成品赋予价值的全部活动，按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。第三，流动(Flow)。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，精益将所有的停滞作为企业的浪费。第四，拉动(Pull)。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。保证用户在要求的时间得到产品，实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。第五，尽善尽美(Pedection)。包括三个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。用精益思想的基本观念重新审视传统的现代工业体制，就会发现企业中到处都存在着不以客户需求为目标的生产，原材料、在制品和产品的停滞和积压，管理业务的重复、等待，精益思想将这些都作为浪费。精益思想提出改进作业系统的途径是杜绝浪费。
5、美国的人力资源管理模式
美国式人力资源模式(humanresourcemodel)是在20世纪50年代和60年代的产业心的动机理论、行为科学及组织行为理论的基础上发展起来的。人力资源模式重视经营者和劳动者之间的心理关系，强调人力配置上的柔性原则，但并不根本否定大批量生产模式。组织行为理论对此的贡献是提出了所谓的“一元论”。这种理论强调组织和个人目标的一致性，把矛盾和分歧归结为经营管理能力不足上，认为通过改善人际关系可以解决所有分歧和矛盾。人力资源管理模式特点是重视个人的动机，承认个体间的差异，并设计不同的诱因。通过提供职务多样性、挑战性和学习机会发挥职工的工作积极性。
二、企业现代制造体系的理论背景
1、作业组织研究的基本脉络
(1)早期的案例研究。作为泰勒作业体系的替代方案，著名的霍桑试验，否定了把人看作是经济人的看法， 发展了人际关系运动(humanrelationmovement)。注意到非正式组织对企业经营成果的影响。
第二个重要研究是以英国的矿业为中心进行的。这里涉及到新技术与作业体系间的相互关系。这种研究后来发展成为社会技术体系。
(2)个别水平的研究。过去的研究注重于工人间的人际关系或技术与工人间的社会关系，之后的研究则放在心理层面上。这种研究是从发现作业体系不能满足工人的个人需求开始的。这种研究包括贺芝伯格(Hezberg)的研究。20世纪70年代后这种研究成为主流。这种研究大都把职工的决策权和职务满足作为变量进行研究。
2、人力资源管理理论的发展与作业体系
作为人力资源管理理论发展的趋势，人力资源管理战略与高效作业体系有着密切的关系。人力资源管理体系内的个别人事管理制度之间相互补充，与其他要素相结合组成高效作业体系。
三、定义和理论框架
1、现代作业体系的定义
现代作业体系(highperformanceworksystem)有多种名称，如作业场革新(Workplaceinnovations)、专心型惯例(Highcommitmentpractices)、参与型惯例(Hghinvolvementpractices)、柔性惯例(Flexibleworkpractices)、转换型作业场(Transformedworkplace)等。不同的学者对现代作业体系的定义有所不同。包联德(Bohlander)把现代作业体系定义为“把职工的知识、技术、专心及柔性最大化的人力资源管理惯例、作业结构及过程的特定组合”。韩国学者金东元则定义为“把人力资源、职工团队、作业场革新、技术等多种要素结合起来创造最大效益的组合”。那德乐(Nadler)认为，现代作业体系是“有效地应对顾客的需求和环境需要和机会，为了取得高效率而把人、作业、信息等要素合理组合的组织结构”。
2、现代作业体系的基本原理
(1)信息的共享和赋予参与机会。信息共享是指经营者和职工共享组织内的信息。信息共享与高效作业体系内的其他要素之间具有互补关系。例如，为了获得人力资源战略上的柔性机能，通过共享信息提高职工的学习能力及解决问题的能力。信息共享也有助于加强劳资之间的合作关系。资方主动提供经营信息有助于使的目标和职工的目标一致起来。
信息共享保证了参与机会，是职工努力提高经营效率的必要条件。把经营成果、经营计划等战略信息持续提供给职工，使职工了解企业效率提高的过程，职工就能更好地应对面临的问题和机会。生产一线的职工只有在能够对组织施加影响，具有提建议、解决问题的权限时才能对组织的效率提高做出贡献。
(2)知识和技术。现代作业体系中的知识和技术，使经营者把职工当作财产而不是成本。在高效作业体系中职工是有价值的财产因而
会不断投入。在现代作业体系中，对职工学习的认识有了根本的变化。从特定职业训练的观念转变为提高职工综合能力的投资观念。学习不是一时的训练而是贯穿整个职业生涯的持续过程。职工有机会参与同自己提供的产品或服务有关的任何决策。同信息共享等因素结合在一起，使职工得到更多的职业满足，会更专注于提高质量，消费者也将得到更大的满足。
泰勒式的作业体系把职工当作机器的一部分，把分工细分到极端。而高效作业体系是以对职工的信任和长期投入为基础，提高其综合素质和能力，发挥其能动作用。
上述的信息共享和提供实质性参与机会以及人力资本投资相互作用形成企业竞争优势的组成部分。
(3)提供诱因。现代作业体系对职工提供的诱因具有两个方面的特点，一是金钱的或外部的诱因，二是内在的诱因。外在的诱因与企业的报酬体系相连。现代作业体系将薪金同个人、作业组或企业的经营成果连动。利润分配、职工持股、以组为单位的报酬或以熟练程度为基础的报酬体系，促使职工努力持续地学习。但是，只有外在诱因还不足以充分发挥职工的积极性，还要有内在的诱因。职工参与所带来的主人翁意识和责任感对工作效率的提高有着不可替代的作用。
(4)平等主义。在传统作业体系下，经营者和职工之间是对立关系，是监督与被监督的关系。但在现代作业体系下，强调经营者和职工间的平等关系和合作关系。从组织结构角度来看，平等主义意味着权力下放和向水平结构转换。
3、现代作业体系的组成要素
现代作业体系是由专心型人力资源管理、职工参与型作业组织等要素有机结合而成的。
(1)专心型人力资源管理。人力资源管理是对作业体系本身有着重要影响的构成要素，并对作业体系有效运转起着重要的支撑作用。不同的作业组织所要求的职工的行为规范和角色是不同的。所以作业组织革新的成功与否取决与能否成功地转换职工的角色。人力资源管理的任务就是规定职工的角色定位，并赋予职工履行职责所必要的能力和诱因，使作业体系有效运转。在现代作业体系之下，职工的自发努力要通过雇佣保障、能力开发和晋升得到补偿，才能使职工专心于本职工作，才能使系统有效运转。
专心型人力资源管理就是创造职工专心于组织的诱因，使职工更加努力工作。专心的程度越高，职工努力程度就越高，才会带来职工的创造性劳动，才会使职工具有责任感。所以，专心型人力资源管理是参与型作业组织运转的前提。
(2)参与型组织。参与型组织(participativeworkorganization)是构成现代制造体系的重要组成部分。从组织结构的角度来看，现代作业体系把决策权下放到组织的最底层，促进参与和权力下移。简化决策层次，使组织扁平化，就能更好地适应市场和技术变化。现代作业体系又打破了传统的职能界限，能够更有效地提供产品或服务。例如，企业可以把产品设计、生产和营销者结合起来开发新产品，把预见到的问题事先解决。通过这种结合，职工可以更好地理解从设计、生产到市场营销的全过程，更好地体验自己的决策对企业经营成果的影响。
现代作业组织重视作为生产基本单位的自率作业组(self-directedworkteam)。所谓自率作业组是企业内承担向顾客提供产品或服务的全部作业或部分作业的由5叫5人组成的职工团队。团队成员每天共同劳动，处理作业中遇到的各种问题，不断改善作业过程。自率作业组具有如下几个特点：具有进行各种管理的权限；计划、控制和改善作业过程； 自行确定团队的目标并检查业务；制定团队的日程安排计划并随时检查其成果；订购原材料，管理库存，并与配件供应者进行交易；进行必要的职业训练；自行招聘人员并对新进人员进行必要的和训练；对团队生产的产品或服务质量承担责任。
所以，现代作业体系是减少企业内部决策层次的水平(flat)组织，是去除不必要的人员和组织的精练(1ean)组织，是能够应对外部环境变化的柔性(0exible)组织，而且也是重视学习的革新(㈩novative)组织。
4、现代制造体系的适应性
适应性分为内部适应性和外部适应性两个方面。内部适应性是指组成系统要素的各个部分互相补充、互相支援，形成协同效应。而外部适应性是指现代作业体系与企业目标和战略的协调性。如果现代作业体系同企业的外部环境以及由此决定的企业目标和战略相适应，那么就会成为企业竞争优势的重要来源。每个企业所处的具体环境不同，所以确定的目标和战略也各不相同， 因此应采用不同的作业组织。例如，以低价的大众市场为目标市场的企业就不适合采用现代作业体系。从大的方面看，各国的具体环境不同所形成的现代作业体系的具体形式也有所不同，所以才会有前面提到的各种作业体系(瑞典的社会技术系统、德国的多样化品质生产、意大利的柔性专业化生产、日本的精益生产样式)。
四、现代作业体系的效果
1、现代作业体系与经营成果
现代作业体系对经营成果带来的影响包括以下几个方面：生产效率提高、费用降低、产品质量提高、消费者满意度提高、利润率提高等。
2、现代作业体系对职工的影响
现代作业体系对增加职工福利有着直接和间接的影响。现代作业体系增加了职工参与决策的机会，提高职工的职业满意度，这是提高职工福利的重要方面。另外，高效作业体系带来的较高的经营成果，通过成果分配增加了职工的收入，也带来了职业稳定。
