胜任力在人力资源管理中的应用
摘要:随着所处内外环境的变化,传统的人力资源管理的缺陷逐渐显现出来,迫切需要构建新的人力资源管理模式｡本文构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式,并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述｡
关键词:胜任力;人力资源管理;胜任特征模型
人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一｡面对知识的到来,传统的人力资源管理显现了种种弊端,如何使人力资源管理更适应知识管理､柔性管理､以人为本的管理,都是管理界所探索的问题｡胜任力的概念提出后,为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路,人力资源管理从基于岗位(工作)的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变｡这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理,能企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务,使企业在激烈的竞争中立于不败之地｡
一､基于胜任力的人力资源管理相关概念
1､胜任力与胜任特征
对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观､动机､个性或态度､技能､能力､和知识等关键特征｡它不是技能､知识､个性等方面的简单相加,胜任力必须满足三个重要特征才能被认可,它们是:与工作绩效有密切的关系,可以预测员工未来的工作绩效;与任务情景相联系,具有动态性;能够区分业绩优秀者与一般者｡
在现有资料中,胜任特征与胜任力两个概念常常出现,让人分不清其中有什么区别｡在中,胜任力是competency/competencies,而胜任特征是competence/competences, competency或competencies是胜任力的表现,是用来区别优秀者与普通者的行为和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一个整合的结构化模型｡胜任特征是对胜任力的结构化集合,它包括了一个或几个胜任力,也可以说是对胜任力的维度分类｡
2､基于胜任力的人力资源管理
基于胜任力的人力资源管理,是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能,是对员工的胜任力资源进行管理､合理利用､有效开发,是对具有企业需要的胜任力的人才的获取､配置和合理使用,是对员工的现有胜任力的发挥､潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的｡
这也为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具,在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用,它为工作分析､人员招聘､员工培训､ 绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法｡
3､与传统人力资源管理的区别
基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有这些区别:
首先,两者的基础不一样｡传统人力资源管理是一种以岗位(工作)为基础的人力资源管理｡而基于胜任力的人力资源管理是一种以人员为导向,以员工胜任力为基础的人力资源管理｡
其次,两者适应的组织形式,产生的时代背景不同｡传统的人力资源产生于经济时代,是一种刚性化的管理模式｡基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代,是一种适用结构扁平化､知识型等的新型组织｡
第三,两者着眼点不同｡传统人力资源管理着眼点是员工达到工作资格要求,而基于胜任力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准｡
二､基于胜任力的人力资源管理的工作流程
基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能,是在职务分析的结果即胜任特征模型的基础上进行的｡也就是说基于胜任力的人力资源管理中的任职资格分析､选拔与聘用､员工培训､绩效考核､薪酬体系和绩效考核政策等都是以胜任特征模型为依据｡基于胜任力的人力资源管理的工作流程如图1:
1､基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法,通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征,获得胜任特征模型｡基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传统的职务分析方法的结合,是对传统职务分析方法的发展,其一般程序包括五个步骤:
第一步,确定目标岗位和绩效评估指标｡
第二步,确定访谈样本和访谈提纲｡在完成访谈前,访谈者不能了解单个样本是否属于优秀组,或者普通组｡
第三步,对样本分别进行行为事件访谈,这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序｡在访谈过程中,让被访谈者详细列举2-3件干得比较出色的事和2-3件被访谈者不满意的事,并且说明原因､动机或想法､措施以及结果等等｡
第四步,对访谈结果的整理归类,再根据绩效标准,将样本分为优秀业绩与一般业绩者两组,从而获取关键行为特征即胜任力｡
通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的｡
2､基于胜任力的任职资格分析
根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任该岗位工作､确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选｡
对某岗位任职资格分析中,从三方面进行分析:个人的胜任力,指个人能做什么和为什么这么做｡岗位工作要求,指个人在工作中被期望做什么｡组织环境,指个人在组织管理中可以做什么｡该岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集,是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域｡当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时,此人才有可能胜任该岗位的工作｡
3､基于胜任力的选拔
基于胜任力的选拔,是以胜任特征模型为基础的选拔方法｡传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识､技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和物质来挑选人员｡知识和技能处于胜任特征模型的表层,相对易于改进和,采用培训是最有效的方式｡核心的动机和特质处于胜任特征模型的最低层,难于评估和改进,因此,它是最有选拔经济价值的｡基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况,胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能､智力或学业等级分数有更显著的作用｡
4､基于胜任力的员工培训
基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的,它更侧重于根据员工的个体胜任力,来安排其培训过程与方案｡基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面,是培训成本的计量｡经过多少胜任力培训才能使得员工更加胜任此岗位所需的费用,以及该评定个体是否有继续培训的价值｡
基于胜任力的培训,可以通过培训体系,促进人与职位的匹配;还可以从个体的胜任力出发,制定符合个体职业生涯发展的培训计划｡当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征要示不匹配时,可以制定其他符合其个体胜任特征的职务培训,促进他的职业生涯发展｡
5､基于胜任力的薪酬管理
基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识､技能和对价值的认同程度来确定其薪酬水平的｡这种薪酬管理体系的优点:一是有利于个体和企业核心能力的形成｡通过鼓励和牵引员工提升自己的知识､技能和对企业价值的认同程度,提高企业的人力资源素质,培养员工的核心能力｡员工的核心能力是企业核心能力的基础｡二是有利于吸引和保留高素质人才｡基于胜任力的薪酬管理模式,鼓励员工的专业向纵深发展,淡化官本位思想,使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬,引导员工在专业上向纵深发展,通过专业水平的提高获得较高的报酬｡三是有利于增强员工对企业的归属感｡胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征,还表现为态度､价值观等内隐性特征,如果将这些特征作为确定薪酬的依据,则不仅会提高员工的综合素质,而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感｡
6､基于胜任力的绩效考核
胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标,也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准,在这基础上确立的绩效考核指标,体现了绩效考核的精髓,能真实地反映员工的综合工作表现｡企业在绩效评估时,应从目标的完成､绩效的改进和能力的提高三方面来进行｡考核方法包括填表打分法､访谈法､关键事件调查法等｡同时,绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能､目前的价值和对组织长远发展需要的重要性､短期绩效和长期目标应做出平衡｡
基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合,不断开发员工的胜任力以提高员工绩效,进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程｡在此,绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核,而是覆盖绩效产生的全过程,其工作重点包括目标设定､绩效辅导､绩效考核､沟通反馈等一系列相互交叉､相互联系的环节｡
三､结束语
通过人力资源获取竞争优势是企业发展的共同特征,但在不同的发展阶段,人力资源管理的理念与方法也呈现出差异｡基于胜任力的人力资源管理是以人员为导向的人力资源管理,不同于基于岗位的人力资源管理即传统的人力资源管理,员工的胜任力成为人力资源中非常重要的核心资源｡胜任力的引入,为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角,对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术｡在人力资源管理实务中,针对具体职位的胜任特征模型还需要进一步开发,模型的应用也需要进一步完善,现有的研究方法､测评手段､统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题｡
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