对企业家人力资本精神激励机制的探讨
关键词：企业家人力资本；精神激励；业绩目标激励；工作过程激励；社会地位激励
Abstract: This article mainly discusses the entrepreneur human capital spirit incentive mechanism problem from the goal drove, the work process drove and the social position drove three aspects, and makes several suggestions about how to put the combination of material incentive and spirit incentive into effect from the entrepreneur management life cycle aspect.
Key word: Entrepreneur human capital; Spirit incentive; Achievement goal incentive; Work process incentive; Social position incentive
我国加入WTO以来，面临着外国企业激烈的竞争，争夺人力资本就是一个重要方面。所谓人力资本，就是存在于人体之中的能影响未来收益的价值存量。企业家人力资本是指企业家的经营才能和创新能力，它已经成为新时代最稀缺的资源，是经济增长中最具有能动性的因素，具有边际报酬递增的特征。人力资本的产权特点是只能属于个人，非“激励”难以调度（周其仁，1996）。企业家人力资本当然也不例外。本文主要探讨对企业家人力资本的精神激励机制问题。这里的企业家包括企业经理人。
一、精神激励的必要性和重要性
所谓精神激励就是通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性（陈爽英，2005）。心家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的 10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至 80%—100%，甚至超过100%。
从管理学的角度看，各种激励理论从多种视角强调了精神激励的必要性和重要性，马斯洛(1943)的需要层次论中后三种较高层次的需要即社交需要（ 归属感）、尊重需要（ 含地位）和自我实现的需要（ 含荣誉），主要是通过精神激励来满足的。赫茨伯格（1959）的双因素理论中的激励因素，包括成就感、认同感、工作的挑战性、所负责任的提高、成长和发展的机会等，强调的就是精神激励的作用。麦格雷戈（1960）把有关当事人的自尊的需要和声望的需要视为人的自我需要，并认为满足这种精神需要对管理层最具有意义。麦克里兰（1969）则认为，经理人的主要需要有成就的需要、权力的需要和归属的需要。无疑这三种
需要都属于精神激励的范畴。他还指出，“经理人”把成就需要等精神方面满足和激励看得
比金钱更重要，对“经理人”这方面的追求给予激励与满足，能够激发出“经理人”的工作热情，促使其努力地把企业经营好，这也是社会经济发展的一个关键。培顿根据经理人的需要，确定的对其产生激励的6个因素中除金钱外，其他激励因素都与精神激励有关。美国学者波特和劳勒（1967）把报酬分为内在报酬和外在报酬两种。内在报酬所指的是工作内在条件产生的报酬，就是尊重、自我实现等人的精神需要的满足。。
企业家调查系统“2004年中国企业经营者成长与发展专题调查报告”结果显示：在一般价值取向方面，大部分企业经营者更看重的是品质，强调人在精神追求、良心、助人和维护公共利益方面的价值；在职业目标价值取向方面，企业经营者首选提高企业竞争力，同时希望得到社会承认、实现人生理想；在职业角色的价值取向方面，大多数企业经营者十分热爱从事的事业，认为诚信、守法和创新是“ 经理人”最重要的优秀特征。 由此可见，中国企业家有着强烈的精神需要，渴望着真正的精神激励。因此，重视企业管理中企业家人力资本的精神激励势在必行。
二、企业家人力资本精神激励存在的问题
1. 企业家的精神激励方法单一、陈旧，甚至有些空洞，所起的激励作用不大。改革开放以来，我国对企业家的精神激励常用两种方法：进行主人翁精神和授予各种先进荣誉称号。由于年年如此，轮流坐庄，时间一长，大家对这些激励方法不再认同，也就不会产生实质性的激励作用，褚时健、于志安等人在获得各种荣誉后走上违法犯罪道路就是很好的例证。
2. 职务激励利弊共在。在我国，许多公司是由国有企业改制而来的，所有权与经营权并没有完全分离，企业经理人主要由上级主管部门指派，公司治理结构尚存在不少问题，精神激励机制问题就是其中最重要的问题之一。职务和权力是重要的精神激励资源，但在职务激励方面，主要存在两个问题：一是存在扶贫心理，上级主管部门为了使一些辖内业绩较差的企业脱困，往往调一些经营业绩较好的企业家去管理，使许多经营者不能干得太好，又不能干得太差。二是对企业家的精神追求目标引导上存在着激励错位现象。经理人这一职位给予有成就需求且追求企业发展的人，本身就是一个极大的精神激励。但是，如果把权力和职位授予了那些并不像追求经营企业成功而一心只想去“官场仕途”的人，就会发生职位授予对象错位，进而造成激励资源的浪费和流失。另一方面，一个具有企业管理才干的人，并非只能做或只愿做企业经理人，但形成的“管而优则仕”的模式不能说不是对企业家经营管理能力的一种浪费。而当企业家为了仕途而粉饰太多，往往引起短期行为而违背了企业在经济运行中更应该注重长期发展的基本要求。
3.声誉和道德激励机制不健全。对于市场经济时代的企业家而言，一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉。一个优秀的企业家一定会像爱护自己的生命一样爱护自己的声誉。而我国由于企业经理人不完善的选拔机制和不流动及流动的非市场性，导致市场难以形成对经理人声誉的有效评价。另外，对企业家的道德激励资源方面没有引起足够的重视。道德也是十分重要的精神激励资源，它会对企业经理人产生发自内心的持久的激励力。目前对企业家激励机制的设计中，忽视了对企业家道德等社会价值评价这部分内容，如果人们按照一定道德价值取向，对企业家道德进行评价，并给予道德品质高尚的企业家以崇高评价，那么企业家的道德需要就会得到强化，道德激励的作用就会大大提高。
三、企业家人力资本精神激励机制的改进和优化
对企业家人力资本进行精神激励，应从业绩目标激励、工作过程激励和社会地位激励三个方面进行。
1.业绩目标激励。德鲁克（1988）指出：“任何组织都需要有挑战性的目标”。对于有强烈成就感的企业家来说，一定的目标会带来一定的压力，同时也产生一定的动力，激发自身的潜能。挑战性的业绩目标具有筛选功能，它能区别有能力的企业家和无能力的企业家。但是，业绩目标的设置不能过高或过低。行为的研究表明，工作绩效与压力水平呈相关关系，两者的关系图是一条开口向下的抛物线，在抛物线的顶点处，压力水平激发最优的工作绩效。根据美国心理学教授洛克（1968）著名的目标激励理论，一个目标可以从三个维度加以刻画：目标的具体性、目标的难度和目标的可接受性。因此，业绩目标激励方案的设计要找到最优的压力水平，以使得激励效果达到最佳水平。
2.工作过程激励。这是指对企业家工作本身给予的激励。按哈克曼和奥尔德姆的工作特征理论，要激发企业家的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个条件：一是企业家必须体验到他所从事的工作具有重要意义；二是企业家必须体验到他对工作及结果负有个人责任；三是让企业家及时了解工作的结果。而要让企业家体验他对工作及其结果负个人责任，则必须改变行政任命机制为市场化机制，达到岗位竞争激励目的，使企业家对企业而不是对上级负责；企业家经营企业面临市场变幻的不确定性，需要灵活地根据变化的外部环境做出决策，应赋予企业家自主经营决策权，让他体验个人责任；提高企业家的素质和能力，使之与承担的责任相对应；及时对企业家的工作进行和反馈有利于企业家感知其工作的艰难和快乐，从而激励他努力工作。
3.社会地位激励。家的效用函数中社会地位是一个重要自变量，满足企业家对社会地位的需要，有利于提高企业家的生产性努力水平。马歇尔（1964）曾经指出：“最刺激一个人的精力和进取心的，无过于在生活中提高地位的希望，以及使他家里的人从比他创业时为高的社会地位开始的希望。这种希望甚至给他以压倒一切的热情，而这种热情使他对求得安逸和一切普通得愉快的愿望都毫不足道了。”日本管家中谷岩男（1990）在谈到社会地位对企业家的激励作用时也指出：“日本企业文化的一个特点是，在企业中取得成功——获得一个高职位——会受到社会很高的评价，由于所有企业的价值观都是相同的，在企业中取得成功就等于在生活中获得了成功。”借鉴发达国家经济成功的经验，应提高企业家的社会地位。企业家的社会地位，主要由经济地位、地位、职业和文化地位等构成。第一，要提高企业家的经济地位，通过期权激励等手段缩小收入中工资的比重，使贡献大的企业家成为社会高薪阶层；第二，要提高企业家的政治地位，使他们在企业管理中享有完全的经营自主权，达到责、权、利相统一，并允许优秀的企业家以某种形式参政议政；第三，要满足企业家的成就感，提高他们的职业声望。我们的宣传媒介和舆论导向应该加大力度宣传企业家为社会做出的贡献；最后，还应提高企业家的文化素质，只有高层次的和培训才能培养出高级的经营管理专家。
四、要坚持物质激励与精神激励相结合
自西蒙 (1947)开创性地把非物质激励引入理论分析以后，人们对激励方式的认识有了进一步拓展。斯蒂格利茨(1999)道：“有时，非经济激励作用十分强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励……它是经济激励的补充而非完全替代物。”陈爽英等（2005）以心理学中的需求多层次理论为依据，分析了企业家人力资本物质激励与精神激励相结合的激励模式的必要性，并得出一个结论：一般地，精神激励越多，企业家效用越大。
但是，在企业家管理生命的不同阶段，对企业家的激励应有所区别。不能一味强调物质激励或精神激励，而应将二者有机结合。企业家的管理生命大约有五个阶段，即受命上任阶段、探索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。根据五个阶段的任职特点和权力状况，对企业家的激励也要采取相应的措施和方法。
在企业家受命上任和改革探索阶段，工作积极性高，需要处理和接受的新东西多，树立权威和形象才能奠定良好的基础。因此，在这两个阶段以赋权和精神激励为主的方式会起到较好效果。
在形成自己的管理风格阶段，企业家在新的管理职位上已站稳脚跟，对任职兴趣保持在一个平衡状态，其权威逐步树立，并仍处于上升期，这个阶段企业家已经具有了同委托人在物质利益激励方面讨价还价的基础，赋权激励已不具有吸引力，激励方式由以赋权和精神激励为主转化为精神和物质利益激励方式并用。
在全面强化阶段，企业家经营资本日渐丰厚，人力资本的价值也在增加，对所从事的经营管理工作已非常熟悉，“内部人控制”现象初露端倪，权力和地位已经巩固，精神激励在这一阶段作用十分有限。因此，应以物质利益为主激励企业家。
最后阶段，经营者在企业已经形成自己的一套体系和人员，处于“内部人控制”状态，企业家思想处于保守、僵化形态，始终着意维护自己所形成的一套东西，即使不利于企业的，企业家仍固执已见。同时，由于权威性非常强，再采用精神和物质利益的方式进行诱导激励很难达到预期效果。因此，这个阶段的激励以强制性激励为主。要么你创新发展，维护委托人利益，要么解除委托代理关系，给企业家以强大的外部压力，激励他不断创新。
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