以“高承诺”突破我国高新企业ＨＲＭ的瓶颈
[摘要] 21世纪知识的到来，人才成为最重要的战略性资源。然而，我国高新的人力资源管理存在很大的问题，如员工流动性高，企业缺乏技术创新等等，这些都源于企业缺乏一套系统的人力资源管理方法。通过对高承诺人力资源管理理论以及我国高新企业人力资源管理现状的分析，发现高承诺人力资源管理中的一些方法正好可以解决这些问题。因此，出一些方法，希望能够为我国高新企业的指明道路。
[关键词] 高承诺人力资源管理 高新企业 员工
一、高承诺人力资源管理的理论回顾
高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式，是全面质量管理的有机组成部分，是一种开放式管理方式。尽管对于高承诺人力资源实践还没有一个明确的定义，但通常认为，高承诺人力资源管理的管理体系由几个重要部分组成：形成独特鲜明的企业文化；按照严格的招聘原则执行较复杂的甄选程序；在员工在职期间进行广泛的员工培训和人力资源开发活动；基于绩效的薪酬政策；及良好的沟通环境与积极的员工参与等。
高承诺人力资源管理的目标是建立一个让员工愿意对组织或公司具有高度认同的人力资源管理体系。为此，企业要提供一个可以让员工安心工作的环境，包括工作保障、良好的工作环境、以及更多的发展机会。员工感受到企业的关怀后，会愿意用更多的工作努力来回报公司，员工与公司之间形成一个良性的、有效率的雇佣关系。
高承诺人力资源管理，主要在追求员工的全心投入、创造力与适应能力。企业为从员工身上取得这一切，必须给予员工更多的自主权、安全感、资讯和股份。
我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议可以从此十一个管理特征着手。
二、我国高新企业的人力资源管理的现存问题——我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
1.我国高新企业的人力资源管理的现存问题
企业的人才流动率很高，员工经常为了更高的薪水跳槽；特别是高科技行业，员工很容易被企业分红所诱惑而跳槽。同时，人才争夺激烈 ,员工流失率较高。知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们在购并企业,不如说我们在购并人才。”
员工追求自主性，富有创新精神,追求自我价值的实现 。他们对自身的成长发展具有高期望值。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的前四个因素分别是 :个体成长并实现自我价值(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、创造阶段性业务成就(约占28%)、获得金钱财富 (约占7%)。但是我国的高新企业往往不能为员工提供这样的环境。
缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。很多高科技企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段,缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系, 使考核缺乏客观性和公平性。激励机制不完善等问题也比较突出。
采取以技术为导向的管理思维进行管理，管理缺乏柔性；欠缺以独特鲜明企业文化为主导的组织文化，员工对公司归属感不强；欠缺以团队总体绩效为主的激励机制；欠缺以利润分享为主的薪酬体系规划；欠缺长远员工生涯发展规划等等。
2.我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。在这一方面，国外的高新技术企业比我们要进步很多。沃特·坏亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报（112%）要远大于员工承诺水平低的公司（76%）（Whitener,2001），可见，员工对组织的承诺对公司是何等的重要。同时，惠普(HP)和丰田（Toyota）公司也是很好的先例和高承诺人力资源管理实施的典范。这两个公司在高承诺人力资源的指导下形成了一流的生产，精简生产系统及近年来的流程再造和较低的人才流失。
国际调查研究公司(ISR)用“员工是否愿意留在自己的组织内”以及“是否乐意把自己的公司推荐给他人”作为衡量“承诺”的程度。ISR 选择40 家著名的跨国公司作为研究的样本，发现具有高度员工承诺的组织在毛利和净利两方面都取得了显著的增长。
根据ISR 的研究报告显示：成功的跨国公司内的员工对自己的组织都有着 较高的承诺，并由此推论出员工对组织的承诺和认同感是组织绩效的关键驱动因素。我们可以这样认为：高承诺企业组织是以员工对企业的高度承诺为核心竞争优势的企业组织。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺，他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务，能够在深入领会企业利益的基础上，更好地为企业的利益工作。
对于我们国家的高新企业，高承诺人力资源管理显得尤为重要，但是它对我们来讲应该还是一个比较新的管理理念，要融入我国高新企业还需要很长一段时间，需要走很长一段路。因为这个可能涉及到与我国的文化背景和社会现实存在冲突。在这个时候，我们能不能将高承诺人力资源管理与我国高新企业传统的人力资源管理相结合，用之精华去之糟粕，换句话说就是结合我国高新企业的具体情况扬长避短。以此来突破我国高新企业的人力资源管理的瓶颈。
三、我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议
1.企业文化
在高新企业一定要有鲜明的企业文化抓住每个员工的心。例如：惠普公司认为对于公司内部的各个单位来讲，强烈的协作和合作精神是不可或缺的，这种精神被认定为惠普方略的基石；在IBM公司，其核心理念就是团结、合作与奉献。我国高新企业应该尝试在工作的设计过程中就应该更多地将“竞争”与“合作”结合了起来，大力提倡工作自主和决策参与，使员工形成对组织的“感情承诺”、“理想承诺”和“机会承诺”
几乎所有的“高承诺企业组织”都有着自己鲜明的企业价值观，每个组织也都有自己的一套独特的处事风格。总体说来，“高承诺企业组织”内部的人际关系是在平等、信任、相互关怀的氛围下形成的。另外，“高承诺企业组织”鼓励员工长期地为企业服务，也从各方面力争为员工提供长期稳定的就业环境。我国高新企业应该更加重视个性鲜明的企业文化的建立，建设同舟共济的“合伙制”，团结亲密的同事关系和长期的工作保障制度，为员工提供一个温馨、友善、催人奋进的工作环境，主要从“理想承诺”和“感情承诺”两个方面满足员工的需要。
2.薪酬与绩效体系
“高承诺企业组织”的薪酬结构包括三大部分：基本工资、绩效工资和福利津贴。其中基本工资部分是对员工基本素质的一种肯定；福利津贴是对员工的一种关怀；绩效奖金是对员工绩效激励的核心部分。
“高承诺企业组织”的薪酬体系设计的核心思想是“分享”，每个人对企业的成功和失败负有责任，每个人分享企业的利润和损失。
我国高新企业应该在用高福利使员工具有“高归属”的同时，也利用绩效奖金和利润分享将员工的利益与公司整体的利益紧紧联系在了一起，实现了“高分享”，从“经济”、“规范”、“感情”三方面同时提高员工的组织承诺。
3.培训与发展体系
“高承诺企业组织”的培训与发展体系有三个特点:重视培训;实践导向;内部优先晋升与双梯晋升。
“高承诺企业组织”在员工培训和发展方面充当着指导、辅助和支持的角色，还允许员工根据自己的需要来选择培训内容和培训形式。同时，对于新来的员工，“高承诺企业组织”都会要求他们从基层做起，全面地了解组织的运作；努力给年轻的管理人员轮岗的机会，让他们全面了解组织的构架和运作。“高承诺企业组织”在选拔人才的过程中，坚持便于全方位了解的“个人接触”方式来进行了解、评估。另外几乎所有“高承诺企业组织”都坚持执行“内部优先晋升”制度，“多梯晋升制度” 为专业技术人员专门设计一套晋升体系和薪酬路径。
4.领导体系
“高承诺企业组织”中的领导人善于用精神的力量感召员工，而不是单纯使用金钱来引诱员工。他们总是试图激发的是员工的责任感和事业心，以及对永恒价值的追求。我国高新企业也应倡导转化型的领导风格，这种风格提倡身作则、精神感召、广泛沟通、积极思考和正向鼓励、坦诚批评，通过培育员工成长、认可员工的进步和成就来激励员工，以价值追求来鼓舞员工。提高员工的“理想承诺”、“感情承诺”、“机会承诺”和“规范承诺”。
5.其他
在企业内部要形成员工自主参与管理的风气，赋予员工一定的自治权利，使员工感到自己真正是这个组织的一份子；与员工形成一种长期性的雇佣关系，为员工提供稳定安全的工作环境；内部优先晋升，营造一种竞争和合作兼有的工作氛围，也使员工感到自己受到重视。
四、结语
总的来说，我国高新企业现存的很多问题正好是高承诺人力资源管理可以解决的，当然，考虑到我国的人力资源管理的大环境，将高承诺人力资源管理进行灵活性的调整，能够促进高新企业的跨越发展。
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