家居用品零售行业竞争与对策分析
[摘要] 本文着重分析了家居用品零售行业的竞争状况，并且通过分析宜家家居在国际市场的对策，为更多的家具的发展壮大和“走出去”战略提供有用的建议。
[关键词] 行业竞争 家居零售 宜家 启示
1943年英格瓦尔·坎姆普瑞德由文具邮购业务开始了宜家的发展路程，在仅仅60年的时间里，宜家就已经发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工。回顾宜家发展的辉煌历程，它是凭借何种力量，披荆斩棘从行业竞争中脱颖而出的呢？它又是如何实现卓越的跨国经营，蜚声全球的呢？
一、行业竞争分析模型——波特五力分析
哈佛商学院的迈克尔.波特运用学的理论和方法分析行业竞争强度与企业盈利水平之间的关系，提出了行业竞争结构分析的5种力量的模型，指出影响企业盈利水平和行业竞争结构的因素主要有：现有竞争对手之间的竞争；替代产品的威胁；潜在进入者的威胁；供应商讨价还价的能力；购买者讨价还价的能力(见图)。
二、家居行业竞争结构分析
1.市场竞争分析：多品牌、多档次混战。中国的家居用品销售商，综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所，价格低廉，但没有统一形象，商场定位模糊。
在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者，如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。他们的经营模式各不相同。以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类，采用大型超市的经营方式，把家居用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表，先建成家居用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，形成房地产与零售两业复合。
走高档路线的有BO（北欧风情）、达芬奇等，其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情，其产品线和设计风格和宜家一脉相承，但BO主打的是高收入人群。
3.潜在进入者。对于潜在进入者，主要是一些国际上相关行业，比如生存在家居产品供应链上游和下游的一些生产厂商由于对该行业比较了解，因而考虑通过一体化战略进入家居零售行业。
4.供应商的力量。家居用品行业的供应商和零售商之间的关系是随着时间而变化的，两者的强弱地位不是一成不变的，当供应商分析与了解了市场的状况时，就会切断对零售商的供应，而自己开拓渠道跻身进入销售行业。
5.购买者的力量。在家居产品行业通常把消费者市场主要区分为两种：B2B客户，以及B2C客户。B2B客户主要包括政府、大型企业等；B2C客户通常区分为家庭用户，以及一般消费者。这两类消费者都有各自了解消息的渠道。
三、宜家在行业内的竞争对策分析
1.同业竞争——特色取胜。宜家赖以起家的促销绝活——邮寄产品目录手册是其广告宣传的“杀手锏”。宜家将其大部分产品的详细信息公布在目录册上，并提供一些家居用品的购买建议。这对于大众消费来说，远比铺天盖地的广告更加有效。同时，宜家还在卖场中为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
2.规避市场抢夺——品牌控制。对于绝大多数产品之间的竞争而言，品牌依旧是主流影响力。因此，宜家在创建初期，就对其产品进行精准的定位，“老百姓买得起的家居用品”，并为这一理念而努力，追求独特的设计风格，不断提高产品质量，营造产品特色，让“宜家”这一品牌覆盖全球。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
3.与顾客合作——体验营销。宜家的产品采用平板式设计，顾客可以方便地将其运送回家并独立进行组装，让顾客可以随意适用。顾客不仅可以“学习自己动手”，还可以拥有DIY（Do It You Yourself）的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。
四、宜家启示家居企业
宜家在国际市场的成功拓展,为中国家居零售业带来很大的启发:
1.强化自身。首先要为自己找到准确的位置，加快“品牌”的建立和企业技术进步的步伐。并通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑与发展。其次要不断提高产品质量与服务质量维护“好品牌”的形象。
2.以顾客为导向。本土零售企业，应当深入揣摩顾客的心理，根据顾客的需要进行生产销售，争取最大限度地为顾客创造价值。
3.塑造特色优势。学习宜家将设计师、供应商、制造商整合为系统中的一分子，在产品设计、制造和分销风方面创建品牌、降低成本、提高效率、形成特色。
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[1](美)迈克尔·波特陈小悦译:竞争战略.华夏出版社,2000
[2]许美琪:全球变动下的中国家具业路在何方.国际木业,2008，(5):28～29
