薪酬管理体系：试论薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术

　　内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。
　　它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。
　　影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。
　　内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。
　　(二)外部竞争力
　　外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。
　　尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。
　　在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。
　　视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：
　　1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。
　　2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。
　　影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。

　　(三)员工贡献
　　员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。
　　员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。
　　(四)薪酬管理
　　薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
　　三、薪酬技术
　　薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
　　(一)保证内部一致性的技术
　　贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。
　　(二)保证对外竞争力的技术
　　对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：
　　1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。
　　当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。
　　当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。
　　2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。
　　3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。
　　薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。
　　(三)衡量员工贡献的技术
　　对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。
　　根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。
　　(四)薪酬管理技术
　　薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。
　　1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。
　　2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重。企业人工成本理想的状况是：平均人工成本高于同行业水平，而人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重则都低于同行业水平。
　　3、薪酬沟通。强调薪酬政策的确定和调整，必须要有员工参与；要为员工理解和支持。
　　4、薪酬诊断与再造。定期进行员工薪酬满意度调查；定期对现行薪酬制度进行评价和调整；如发生组织机构和进行重大战略调整，应对现行薪酬制度再造。