集团化企业的财务管理创新
摘要：集团化是社会到一定阶段的产物，它与单一的企业有很大的差别。集团化企业财务管理也就有别于单一企业财务管理，具有新的特点。我国的集团化企业正处于发展阶段，迫切需要对集团化企业财务管理进行创新，以促进我国企业制度的建立。
关键词：集团化企业；财务管理；创新
一、集团和集团公司的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
集团公司是集团的母公司，它与集团内的其他公司的关系建立在产权关系和生产协作关系上。在集团内，有全资的和控股的子公司，有参股的公司和仅有生产协作关系而无产权关系的公司，这些公司依其与母公司的产权纽带的紧密程度，构成了集团内多层次的组织结构和不同的管理模式。
集团公司按其经营特征分为资本经营型和混合经营型两类。资本经营型的集团公司的资产主要是对外投资，靠对资本的优化配置和收取投资收益进行经营；混合型的集团公司不仅从事资本经营，同时还直接从事生产经营活动，其收益不仅来源于对子公司的投资收益，还来源于公司内部的分公司、事业部、工厂从事具体生产经营活动所获得的利润。
从我国的情况看，集团化企业已经经历从无到有、从初级状态逐步到现阶段的发展过程。在经济体制改革以前，企业受到产品经济管理方式的束缚，基本没有发展横向经济联合的条件。但是，随着经济体制改革的不断深入，企业的自主权不断增强，企业间的横向经济联合和相互间的资通已成了企业自我发展和扩充的内在要求；在此基础上，我国的集团化企业也就从横向经济联合开始，逐步发展起来。
二、集团化企业财务管理的特点
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：（1）集团化企业财务关系涉及面广。主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系；第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。（2）集团化企业内部的财务管理同时带有强制性和非强制性。所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。执行决策的内容可以包括：资产处置权、对外融资权、职工工资及福利等。（3）集团化企业财务管理主体多层次。由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。集团化企业每一层次的子公司，都是独立法人，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
三、集团化企业财务管理模式的选择
在具体确定财务管理模式时应考虑以下几点因素：
1． 企业的发展战略。发展战略是决定和揭示企业经营的目的和目标，提出实现目的重大方针与计划，企业的一切管理活动必须围绕目标的实现来展开，财务管理模式的制订必须充分考虑企业的发展战略目标，为实现战略目标服务。所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式，如果企业实施的是一个渐进式的发展战略，企业已经占有一定的市场，在考虑财务模式时，更多的考虑应该如何加强内部控制，这样公司集权化的倾向就比较明显，如果企业确定进人一个全新的行业，采取的是比较激进的发展战略，企业需要通过各种方式占领市场，这时在财务管理上，应充分考虑如何调动下属企业占领市场的欲望，这样就要充分授权，这时要有分权的思想。
2． 充分考虑企业的组织结构特点。企业的组织结构已经设计了任务结构和权力关系，财务管理体系的设计要充分考虑组织结构的需要，如企业实行集权式的组织结构，财务管理体系就不能采取分权制，如果企业实行的是分权管理为特征的组织结构，财务管理体系则要充分考虑对下属单位的适当分权。因此，企业的财务管理模式要适应企业组织结构的需要。
由于我国现有集团企业总体上说规模仍然尚小,基本上还处于发展的初期,造成许多企业资金自我积累能力较差，各个部门及相关企业自我约束机制较差,以及财务人员素质参差不齐等等,这些现状必然要求我国大多数集团企业采取一种相对集权的财务管理体制。
采用集权式财务管理体制，集团化企业成员企业的各种财务决策权均集中在集团公司，各子公司必须严格按照集团公司的决议来执行。这种财务管理体制由于集团公司高度集权，便于指挥，有利于集团公司总揽全局，发挥集团企业整体财力的作用，同时也有利于严格财务纪律，减少各子公司的浪费和损失。
集权型财务管理体制中最重要的两个方面就是资金和人员的管理。
首先，资金的高度集中管理是集权型财务管理的核心。怎样集中管理资金，根据部分集团企业的经验，可采取：（1）统一开户，成立公司内部结算中心，各下属单位在结算中心开户，实行集团内统一的收支管理；（2）统借统还，无论是基建还是技改，都由公司统一计划、统一借款、统一归还；（3）统一上缴折旧，集中更新改造资金，然后由公司统筹计划安排设备的更新；（4）统一采购和统一销售，避免重复储备和盲目采购，节约采购资金和销售费用；（5） 统一利润分配，除提留部分奖励资金外，各单位利润全部上缴，由集团统一使用。
四、集团化企业财务管理的创新
为适应建立集团化经营管理模式和实现企业战略目标的客观需要，要求财务管理工作必须实现6个转变：从单纯服务于生产、注重扩张向追求效益与社会效益并重方向转变；从主要依靠财务向主要依靠管理会计方向转变；从会计电算化向大规模集成的财务管理信息系统方向转变；从主要是静态的事后核算向动态的、实时的、全面预算管理方向转变；从生产经营领域向拓展资本经营领域转变；从战术性、事务性的职能管理向战略性、全局性的经营理财方向转变。为达到6个转变，集团企业财务管理必须实现6个创新，全面提升管理水平。
理财理念创新。要树立适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变要求的理财理念，包括基于产权关系的集团化管理，企业价值最大化、资本经营、风险控制等；要树立适应信息时代需要的理财理念，包括财务数据的实时、动态、一体化控制，基于互联网技术的信息系统运用，集团资金运作的内部银行化管理；要树立适应知识经济和管理要求的理财理念，包括知识创新、战略规划、预算控制、机会成本等。
管理体制和运行机制创新。建立适应企业制度和集团财务管理特点、集权分权适度、权责均衡、多级分层控制的财务管理机制和以全面预算管理为中心的财务运行机制。明确集团公司、子公司和分公司的各自定位，严格划分财务管理职责，建立清晰的管理界面，规范工作流程，实现信息传递通畅快捷。建立中长期财务规划与年度财务预算相衔接的全面财务预算体系，利用预算管理信息系统实现预算的实时、动态控制和预算管理的程序化、科学化，以预算执行结果对各单位、各部门的经营业绩进行考核与奖惩。
管理内容创新。为适应集团化企业，财务管理内容要着重在以下3个方面扩展：一是明晰集团内的产权关系，实现由最初基于行政手段组建的集团向基于产权纽带关系的现代化集团化企业转变；二是在统一核算的实体内，对资金实施集中管理、实时控制，借助信息技术和统一的财务软件，集中统一调度资金，优化资金配置，提高资金规模运作效益；三是选择合理的利益分配方式，体现激励与约束并重的原则。
财务制度创新。要建立科学高效的投融资决策制度，通过建立以财务指标为核心的评估标准和规范化决策程序，运用科学决策方法，降低融资成本，提高投资效益；要建立有效的风险控制制度，健全风险识别和预警体系，对潜在和现实风险进行量化评估，采取科学的风险管理技术手段，有效规避风险；要建立适应集团化管理特点的财权和产权制度，包括集团公司财权划分办法、子公司财务管理办法、产权代表报告制度、财务总监和会计人员委派制度等；要建立合理明晰的业绩评价和激励制度，调动各方面的积极性和创造性。
管理手段和方法创新。要建立以集团公司本部为中心，以预算管理为龙头，覆盖所有经营业务多功能的财务管理信息系统，推进集团化、科学化、定量化的财务管理模式，最大限度地提高管理效率；要注重引入财务管理模型进行决策分析，把握经济行为的性。
财会人员知识结构要创新。财务管理创新要求财会人员的技能更强、知识面更宽、规范性更强，因此特别要注重提高知识更新能力，尤其是知识、知识、信息技术、WTO相关知识；注重提高沟通协调能力，善于处理集团内部不同成员企业间的利益关系。
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1．郭复初．财务新论．立信会计出版社，2000．
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