电力企业构建战略导向型财务管理体系研究
关键词：财务管理体系 低成本 信息化 资源整合 学习型组织
由于外部市场环境的变化和企业自身经营管理等多方面的原因，很多电力企业开始出现亏损。在国家进行电力体制改革以前，电力企业长期垄断经营，可以“不计成本，不讲效益”，也就无所谓亏损。相反，由于政策的原因，整个电力行业的效益及其员工工资、各种福利待遇还相当不错，从事电力行业的人被称为“电老虎”。但是，电力作为一种商品，具有商品的一般属性，只有通过市场才能体现其价值，电力的生产、输送和销售也只有通过市场化才能在竞争中控制成本，提高效率和效益。所以，国家对电力市场体制的改革是必须的也是必然的。
为了适应市场经济改革的需要，国家试图构建一个在政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、适应市场经济需要的健康发展的电力市场体系。目前，以“厂网分开、竟价上网、打破垄断、引入竞争”为特征的电力体制改革方案开始进入实施阶段。这个改革方案把电力企业作为独立的经济主体推向了市场经济的大潮中,外部环境的改变必然要求电力企业本身进行一些调整甚至是根本性变革，以使自己在新的市场环境中能够生存、发展、甚至脱颖而出。
一个市场经济主体要在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，它必须相对于竞争对手来说具有持久的竞争优势，有的可能是不断创新，开发新技术，新产品，始终保持着技术领先；有的可能有大规模的生产，通过规模效应获得低成本竞争优势；还有的象惠普一样具有独特的企业文化。而对大多数电力企业来说，在现有的资源和环境的限制条件下，如何深入研究并努力巩固其核心资源、培育和提升自己的核心竞争力，使这些资源和能力得到进一步加强和巩固，让自己有的、其他电力企业也有的资源和能力，应该比其他电力企业更优、更强、更新、更快；自己有，其他电力企业没有的资源和能力，易产生区别于竞争对手的竞争优势，应该大力培育、强化和凸现。这对其在未来激烈的市场环境中，为自己赢得长期持久的竞争优势，就显得至关重要了。根据美国哈佛大学商学院教授波特的竞争战略理论，企业应该在分析了自身的强项和弱项，结合考察外部环境中存在那些现实的、潜在的机遇和威胁之后，在低成本、差异化和目标集聚战略中选择一种作为自己的竞争战略。
电力作为一种能源产品，其特点是产品差异性小、市场的同质性也很强，因此降低产品的生产成本以获得成本优势是提高发电厂市场竞争力的重要手段。要降低成本，必须有效的规范发电企业的各种经营行为，通过生产过程各环节的节约来获得电力产品最终的成本优势。当然，电力企业并非不要差异化，在电力市场营销、安全管理、服务、信誉等上不断创新，找出比竞争对手更差异化的技巧和环节，同样是非常必要的。但是，从战略上考虑，公司应把精力主要集中在如何获得整体的成本优势上。
要获得整体的成本优势，涉及到公司的很多方面的制度和环节，并且结果往往也是各项活动共同作用的结果。但不可否认，财务管理对于降低成本来说，无疑是一项最重要的活动，也是提高企业经济效益的中心环节。然而，建立什么样的财务管理体系要建立在对公司的竞争战略充分把握之后作出，并与战略保持高度的一致性。不同的竞争战略其财务管理体系的侧重点是不一样的：如追求低成本领先战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性，因而在确定战略地位时，以相对高质量低价格来获得其竞争优势是很重要的，而为了达到相对高质量低价格这个目标，所要求的财务管理体系中实行严格标准成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手产品有很大差异性（外观、设计、特性、文化等方面的差异），因而应以高质高价来获得其竞争优势，而要想使其产品与竞争对手产品产生差异性，就要建立一套不同于低成本战略的财务管理体系。这说明财务体系的构建始终受企业竞争战略的制约、引导。在新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于提高电力企业自身的经营管理水平，全面降低产品成本，赢得整体成本的竞争优势显得至关重要。如何构建一套战略导向型的财务管理体系，如何对现有的财务管理体系进行改革，我们认为要注意以下几方面的问题。
一：如何从战略角度看待、降低成本
首先看看到底什么是成本？传统的产品成本一般指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用。而将其他的费用放入管理费用和销售费用，一律作为期间费用处理。在其他费用占企业总成本比较小时，这种做法“差不多”是可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会给管理者造成“成本近视症”，不能清晰地理解成本的具体构成，也就不能精准的判断企业的产品到底有多大的竞争能力，致使企业投资、生产决策的严重失误。因为严格意义上的产品生命周期是从企业引入该产品的概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务为止的全过程。既包括产品的生产过程，还包括产品的设计、开发过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括上游的产品设计开发成本和下游的使用成本、维护保养成本和废弃成本。要节约成本，就不应该只节约制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，发电企业的非制造部门的费用也“相当可观”，所以要在整条“成本链”上做文章。建立的财务管理体系也就要保证在这“成本链”的各个环节上节约。并且是伟大的节约，所谓伟大的节约，指站在战略的高度，大力创新，把眼光放在利用新知识，新技术、新视野去节约15%-30%的事前战略成本上，而不只是简单的把使用过的信封翻过来再用的“愚蠢的节约”上。
更为值得关注的是，我们应变降低成本为尽量避免成本发生的方式来有效的进行成本控制。通常，成本降低是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗，防止事故，以招标方式采购原材料和设备等，这是企业的一种战术的改进。但是，这种成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。比如现代的JIT（just in time）,以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品开发，设计阶段，通过重组业务流程，来避免不必要的生产环节，不必要的活动，达到成本控制的目的，这是一种高级的战略上的变革。
无论是“成本链”上的节约还是从根本上避免成本行为的发生，都要求对自己价值活动进行分析，清晰到描述自己的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。然后找出各价值活动所占总成本的比例与增长趋势，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。作为一个电力企业来说，其价值链活动中那些是成本费用的重点，那些是根本不带来价值，只是在上面耗费成本的完全可以没有的活动，企业应该来一个仔细分析和研究，然后采用适当的措施来降低或消除这些活动的成本。
二：适应市场的需要，推进企业财务管理的信息化建设
信息已经成为21世纪企业最重要的资源，信息化是企业迎接新经济的挑战，大幅提高运作效率、降低运营成本、把握新的商业机会的必由之路。信息技术可以帮助企业进行生产管理、财务管理、资产管理、客户管理，乃至帮助企业进行快速正确地决策。此外，通过运用信息技术还有降低企业生产、管理成本，为用户提供个性化服务等诸多好处。全世界相继出现了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等各种系统来对企业内不同部门的信息整合、信息共享。但据调查统计，我国仅有10.5%的企业实现了全面的信息化管理，79%的中小企业还停留在部分实现单机管理阶段，还有10.5的中小企业根本没有任何机信息网络和相关的管理软件。当然，企业要推进企业管理的信息化建设，这将是一个相当长的过程，但由于财务管理是企业管理的重点，是企业管理信息化的核心，可以先从财务管理系统的信息化开始。
在财务管理信息系统实施之前要注意选择合适的财务软件提供商。特别是要考虑提供商的服务能力，有的提供商提供的系统很先进，但服务跟不上也会影响系统的实施成功，特别是在应用过程中会打击使用人员的积极性。还要考虑提供商的技术水平。这从一些侧面可以获得，例如看技术人员的能力可以通过看技术的学历与待遇，看技术平台可以看提供商的一些报告和介绍，还可以看外界对该提供商的评论。另外也要考虑其发展前景，我们不能寻找一家小公司，或许明天它就倒闭了那你的企业就麻烦了。
财务系统的信息化，别忘了对财务管理信息系统进行集成。集成的财务管理信息系统能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通。通过各类财务信息的集成，能够协助企业进行全局性控制，并使企业管理层的各种战略决策均能建立在准确、实时的基础上，企业也可以通过简化各类财务操作来对业务流程进行优化。
三：要注意公司资源的整合
公司在建立战略导向型的财务管理信息系统时，要注意把公司的核心的财务资源整合起来，让它发挥更大的效用。各种优势资源的集中与互补，要在整合中找到创新的思路。有些管理比较化的公司建立了EFRM（企业财力资源管理系统）。其由帐务处理、企业内部资金管理、应收帐管理、应付帐管理、工资管理、固定资产管理、报表、财务分析等部分构成。建立这个系统，不仅使公司适应财力资源管理信息化的要求，更为公司的财力资源整合带来了可能性和实施条件。通过这个系统，可以实现业务与财务实现无缝连接，公司内部资金管理一体化，财务报表随时汇总，这些都为公司的财务控制，管理和财务信息的获得创造了条件。财力资源整合是创造价值的一种重要手段和支撑，是创新理念和创新战略的有效推进和实施。
四：要建立一个学习型的财务管理体系
随着新经济的到来和信息技术的发展,环境发生改变的速度越来越快,环境地改变迫使企业迅速调整自己的战略战术和方针政策,那种想一劳永逸的想法近乎天真。个人和企业都必须不断地学习,不断地改变以适应环境地改变。我们传统的企业是权力型的,它不适应迅速变化的环境，在新的条件下,企业如何去适应？企业应该把权力型的组织转变为学习型组织，让整个公司充满着一种学习的文化,整个公司的员工和管理者都有一种学习的自觉性。要形成学习型企业,就得不断地超越,不断地挑战极限,不断地改善心智模式,不断地建立共同愿景,不断地进行团队训练,不断地进行系统思考的修炼。整个公司的学习型文化，离不开财务管理系统和财务管理人员认同、融合该文化。公司的财务系统和财务人员也只有形成这种文化，才能融入整个企业。
因此，公司构建一个学习型的财务管理系统，不仅适应了时代发展的需要，而且也站在公司战略高度上来谈这个问题。建立一个学习型的财务管理体系，要求公司各个层次的财务人员向竞争对手学习,向同事学习,向顾客学习,超越自我，以此来维持、提升自己的竞争力。
总之，从战略角度上考虑，为了凸现和保持公司的竞争优势，公司首先要对影响“成本链”诸因素的理解与分析，找出其链上的成本驱动因素，然后降低和消除这些活动的成本。其次要加强公司的财务管理信息化建设，还要整合公司的核心财力资源，建立一个EFRM,实现业务与财务实现无缝连接，公司内部资金管理一体化，适应信息化的要求和降低公司的财务管理成本、提升公司的财务能力。最后,公司应该构建一种学习型组织的文化,公司的财务管理系统当然也就是学习型的财务管理系统。总之，建立一套战略导向型的财务管理体系，让企业的财务活动由公司的战略来导向，要比仅仅注意短期内产量变化对单位成本影响显得更有意义。
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王学军：《战略学》， 武汉大学出版社，1995
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[美]Gabriel Hawawini：《Finance for Executives:Managing for Value Creation,机械工业出版社，2000
