试论企业业绩评价新体系

业绩评价是资本市场和管理中一个重大课题。目前我国业绩评价尚处于起步阶段，对于业绩评价的主体、对象等基本问题认识，也存在不同观点。本文从企业外部的所有者、债权人以及政府部门等利益相关者的角度出发，将经营者的报酬计划作为原有体系的延伸，试述了建立企业业绩评价的新体系。

一、问题的提出

从企业外部看，一般的业绩评价体系由评价指标、评价标准和评价方法等构成，其具有衡量企业的业绩．提供企业经营的有用信息．引导企业的经营行为、激励和约束经营者的功能。在我国各种类型的业绩评价（包括以前的财务评价）中；尽管也有“据以奖惩”等字眼，但一般都缺乏明确的报酬计划。在讨论经营者激励作用大大降低，而且缺乏业绩评价基础的报酬计划又使利益分配带有更大的主观随意性。这要求我们对目前的业绩评价体系作出改进。

二、企业业绩评价新体系

目前国内外的业绩评价体系普遍存在着指标研究多、系统研究少的问题。研究中绝大多数关注使用什么指标来评价企业业绩，而且往往特别强调某一指标的重要性。其实；业绩评价程序、具体指标分析、激励手段的运用往往比单个指标本身更为重要。因此，业绩评价问题的研究应该当作一个系统来进行分析。我们改进的地方也在于此。

本文主张把激励约束机制收入到企业评价体系中，将以评价结果为依据的经营者报酬计划作为业绩评价体系的一个部分。其理论依据来源于代理理论和公司治理结构理论。

从代理理论看，要降低代理费用，可以建立代理人市场和建立激励约束机制。建立代理入市场有赖于企业外部的环境，是企业本身无法解决的，特别是在我国目前资本市场和职业经理入市场尚不发达的情况下，企业通过这种渠道去降低代理费用是难以操作的。建立激励约束机制，在具体操作上则较为可行。激励约束机制能否发近作用；很大程度上依赖评价的正确与否。而通过评价企业业绩进而评价经营者——一代理人是一种比较理想的选择。因为经营者的一切努力，剔除不可控因素影响外；最终都要反映到企业业绩中来。而恰当的评价及激励约束，又是经营者提高经营管理水平的动因所在。评价与激励是密不可分的解决代理问题的方法组合。所以，从代理理论看，将激励约束机制收入业绩评价系统是合理、可行的。

企业制度是以产权明晰、权责明确、政企分开、管理为特点的企业制度。现代企业制度的典型代表是现代公司制度。公司治理结构是一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调利益相关者之间的利益和权力关系，促进他们长期合作，以保证企业的决策效率。在公司治理结构中，股东大会、董事会．监事会和经营者（经理层）之间形成各司其职、互相激励与制约的关系。

公司治理结构是企业内部的权、责、利按相互激励和相互制约原则建立起来的，它需要一种监控机制来实现激励约束。监控的过程一般包括下面三个阶段，一是制定目标和标准；二是收集了解信息；三是针对收集到的信息，再结合目标进行分析评价，对被监控对象的行为作出进行调控的决定。如果我们将激励约束机制收入业绩评价体系，对公司而言，它将是监控公司治理结构的有力手段之一。业绩评价为监控提供分析信息，激励约束机制据此调控企业内部的利益关系，从而引导企业经营行为，朝着企业价值最大化的目标前进。由此可见，业绩评价和激励约束是密不可分的，它们本身就构成一个整体。

一般业绩同评价体系由于激励功能的不足使其越来越不适应实际应用的需要，而代理理论和公司治理结构理论的，又为激励机制引入业绩评价提供了理论支持。笔者认为，有效的业绩评价体系应该由评价指标、评价标准和方法．报酬计划等几个部分组成。

三、新体系中的相关问题

评价结果是奖惩经营者的依据，报酬计划是评价结果的进一步运用，两者结合起来扩展了原有的业绩评价体系。在新体系中，我们需要注意以下几个问题。

1报酬计划的对象

一般而言，业绩是企业全体员工经过共同努力创造出来的成果，所以全体员工都应该给予报酬。然而并不是企业全体员工的报酬计划都是一样的；它应该根据员工个人对企业承担的责任以及他对企业所作的贡献大小来决定。

经营者相对于企业的其他员工，负有制定、执行和贯彻企业战略目标的责任；对企业业绩的好讲起至关重要的作用。如果剔除经营者的不可控因素，那么经营者的经营业绩最终会反映成为企业业绩。企业其他员工（特别是企业战略的低层执行者）对企业业绩的好坏不能起决定作用。尽管他努力工作，圆满完成企业交给的任务，但由于企业决策的失败，同时也会导致企业业绩较差。所以普遍认为，经营者的报酬可以概括性的以企业业绩为基础，而企业其他员工的报酬应以个人对企业的贡献为基础。

2经营者不可控因素的来源及处理

只有考虑经营者对企业业绩的不可因素，才能设计出合理、有效的报酬计划。经营者的不可控因素主要有以下两个来源：（1）非系统性风险，是由于公司治理结构中关于权力和责任划分所带来的经营者的不可控因素，例如经营者的某些权利受到所有者的制约。它可以通过具体分析不可控因素及其以企业业绩的影响数额来加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影响数额的确定应该在设计业绩评价方案时就应明确规定，并在评价者和被评价者之间达成共识，相应地对经营者的报酬计划作出调整。（2）系统性风险，是企业外部的、、文化等变化带来的经营者的不可控因素，例如灾害、通货膨胀。因为所有者可以避免非系统性风险而不能逃避系统性风险，所以系统性风险是所有者和经营者都必须共同面对的因素，其涉及所有者与经营者的风险共享程度。一种处理方式是不考虑不可控因素对经营者业绩的，即所有者与经营者完全共享风险，而相应的风险报酬在经营者的报酬计划中体现。由上面的分析可知，对经营者不可控因素处理方式的选择应该和报酬计划相联系，以达到风险和收益的均衡。

3报酬计划制定的时间

我们用评价结果作为报酬计划的依据，并不意味着在企业业绩评价结果出来以后才制定报酬计划。评价结果只是报酬计划的依据，而非制定时间的依据。在我国一些考核和业绩评价体系中，却混淆了这个时间问题。它们在评价方案中往往带有“据以奖惩”等条款而没有奖惩的措施，希望在评价结果出来之后，才据以制定报酬计划或给予奖惩。这种做法带有很大主观性和随意性，使业绩评价的激励约束作用大为降低。

笔者认为，这种评价结果出来之后才制定报酬计划的做法，是一种既得利益的分配，或者是一种经营责任的逃避，并不能对经营者的未来行为产生激励约束作用。而作为业绩评价体系一部分的报酬计划，其应该能有效地促进经营者目标和股本目标一致，通过对报酬的追求，引导企业的经营行为，使经营者自觉地追求企业价值最大化。要达到这样的效果，只有在经营者上任之初就明确其业绩评价结果和报酬计划的关系才能实现。所以，所有者应在经营者聘任之前，将报酬计划作为业绩评价方案的一个环节加以考虑，成为其中一个部分，而不是将报酬计划割裂出去，作为企业既得利益的分配。