基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建

摘要：该文在对战略管理过程、平衡计分卡实施过程进行系统论述的基础上，提出了构建平衡计分卡绩效评价系统的完整步骤。
关键词：平衡计分卡 战略管理 绩效评价

绩效评价是应经营管理的需要而产生的，其产生动因是通过对企业绩效的评价来发现绩效改进空间，改善经营管理和提高效益水平。随着知识经济时代的到来，企业绩效评价理论和实践均已进入战略性绩效评价阶段。
所谓战略性绩效评价是企业应战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行的基础上，围绕战略目标，通过一系列特定的指标把企业战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操作的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略管理系统。战略性绩效评价突破了传统绩效评价的局限性，超越了单纯的绩效评价功能，它把传统意义上的绩效评价与企业的竞争力、管理绩效和长远规律紧密联系起来，通过多角度的权衡机制制约了管理者为追求部门短期利益而牺牲长远利益和其它部门甚至公司整体利益的片面行为。
目前，实施战略性绩效评价的主流工具是平衡计分卡，以平衡计分卡为工具构建的战略性绩效评价系统即平衡计分卡绩效评价系统。本文从战略管理过程、平衡计分卡实施过程与绩效评价系统构建过程间的关系角度出发，试图系统的提出平衡计分卡绩效评价系统的构建过程。
一、平衡计分卡简介
平衡计分卡是美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世纪90年代提出的理论，被《哈佛商业评论》称为过去75年来最具影响力的管理创新。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，其基本框架包含财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和创新与学习角度四个维度和相应的绩效指标。
（一）财务角度 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务指标如营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等，在平衡计分卡的四个维度中，财务角度是其它三个维度的出发点和归宿。
（二）顾客角度 一般地，企业客户方面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意程度和从客户处所获得的利润等五个指标，它们形成一个相互驱动的因果关系链。
（三）内部业务流程角度 内部业务流程是指以客户需求为起点，从投入各种原材料到生产出对客户有价值的成品和服务的一系列活动，其价值表现形式即为内部价值链，它包括三个过程：创新过程、生产过程和售后服务过程。典型的业务流程绩效评价指标包括：1、评价创新能力的指标；2、评价生产经营业绩的指标；3、评价售后服务业绩的指标。
（四）创新与学习角度 通常，创新与学习能力有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡积分卡的前三个层面一般只能揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的流程和日常工作，提高员工满意度。典型的创新与学习角度的评价指标如员工满意度、员工工作效率、产品研发投入等。
二、平衡计分卡绩效评价系统构建
总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。
（一）战略管理过程 所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握；而战略管理则是指企业在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对其进行控制的一个动态过程，战略管理过程一般包括如下三个阶段。
1、战略形成 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体任务包括：（1）确定企业愿景和使命；（2）分析外部环境特征和变化趋势，找出企业在特定环境下取得成功的必备要素；（3）评价内部能力，依据企业的资源潜力和核心能力，明确企业的相对竞争优势与劣势；（4）依据上述关于外部环境和内部能力的分析，确定企业总体战略目标。
2、战略实施 战略实施阶段的任务是：（1）对战略目标进行具体描述和分解，并制定相应的具体目标和行动方案；（2）依据行动方案进行资源配置，并对组织结构、管理制度、企业文化进行相应的变革；（3）将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为各责任单位的阶段性目标，并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标；（4）各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。
3、战略控制与评价 这一阶段的任务是：（1）对战略的执行情况进行评价；（2）依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现；（3）依据内外环境的变化和战略评价结果，对战略进行实时调整。
（二）平衡记分卡的实施过程 平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程，只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的，因此平衡计分卡实施过程是更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体应用。
平衡计分卡的实施过程概括起来共分7个步骤：
1、战略分析并确定战略目标 这一步的主要任务是通过环境分析，结合企业愿景和使命，确定企业的战略目标，这里应用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士顿矩阵、价值链等，但也有学者提出，大部分在某一行业里打拼的公司，战略上大同小异，因此在做环境分析时，可以利用BSC框架去比较O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的内部能力（林俊杰，《平衡计分卡导向战略管理》，2004）。
2、将战略转换成平衡计分卡 这一步是实施平衡计分卡的关键，主要包括以下环节：
（1）绘制战略图 战略图即以图形的形式形象地表达一个公司简化而全面的战略思想，并对战略进行有效讨论、沟通的工具。一个完整的战略图应该能够表明公司所选定的这个战略将会把公司带向哪里，这个过程需要多久，应该采取什么样的行动计划，并且还要让员工觉得这个战略的实现是可以信任的。在战略图中，清楚地指出了企业取得战略成功的具体路径，以及价值创造过程；同时，战略图还能确保平衡计分卡所确定的目标和所选择的指标与战略保持一致。构建企业战略图通常是由上至下进行，即从财务维度依次到客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。但是，这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的，即学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实现，内部业务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标，客户维度目标的实现才使得企业的终极目标——财务维度目标得以实现。
（2）将战略演绎成目标和行动 接下来，便要根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素（CSF）和相应的关键绩效指标（KPI），这项任务的完成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论才能完成，历时也可能很久，但这是值得的，它是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西（KPI）才能衡量。“衡量什么，得到什么”，如果没有KPI就没有具体的目标去执行，无法引导企业向战略目标方向发展，也就无法控制和评价战略，同时战略执行也落不到实处；而确定KPI的前提是寻找关键成功因素（KSF），因为KPI不可能对战略目标的方方面面都进行衡量，现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述，因而寻找KSF是订立KPI的前提。成功确定KPI后，便要确定目标期望和确保目标实现的行动计划了，（1）、（2）两个环节所述的整个流程如图1所示。

（3）通过逐降过程将战略引入预算 预算是用价值形式将行动计划定量化，它是实际行动的标准；将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算，是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节；在战略管理模式下，预算是在企业战略边界内，调用和配置企业组织稀缺资源的工具，从而保证预算、资源与战略需求相匹配。平衡计分卡是通过图2所示的逐降过程将战略引入预算的。

3、战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人BSC 在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此，企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系，在观念上形成共识，进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能作出的贡献，使员工能够把握自己应追随的战略方向，并在实现企业战略目标的过程中受益。
4、责任单位执行行动计划 这一步很容易理解，即是各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。
5、执行过程追踪 这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。
6、绩效评价与控制 评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。因此，评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分析的过程，这一过程其实就是传统意义上的绩效评价过程：①确定评价主体、客体、目标、原则；②建立评价指标（KPI）和评价标准；③选择评价方法，对照评价标准进行绩效评价；④输出评价结果。
7、评价结果应用及反馈与调整 根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一；同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。
（三）构建平衡记分卡绩效评价系统的具体步骤
随着平衡计分卡实施过程的完成，实际上也就产生了一个完整的平衡计分卡绩效评价系统。与平衡计分卡实施过程相对应，平衡计分卡绩效评价系统构建的具体步骤如下：
1、平衡计分卡绩效评价系统指标体系与标准体系的构建 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第一步至第三步，衡量战略目标的KPI系统构成评价指标体系，引入战略的预算系统构成标准体系，当然实际中标准体系可能要补充部分行业标准、水平等作为评价标准。
2、构建平衡计分卡绩效评价系统的信息支持系统 这一过程与平衡计分卡实施过程的第四、五步相对应。简单的说，它是搜集评价指标的原始数据的过程，以为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。
3、评价数据处理过程 这一过程与平衡计分卡实施过程的第六步相对应。这一过程一般在战略实施一段时间后定期进行，比如在每年末、季末或月末进行，各个部门、个人或企业整体均可从各自的角度出发，通过对反映战略执行情况的数据的处理、分析，对各自责任范围内的战略执行情况进行评价。对数据的处理在技术上要运用各种无量纲化方法、赋权方法（如德尔菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等综合评价方法。
5、输出评价结果 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第七步，它是上述评价过程的最终反映；在功能上评价结果不但具有为短期决策和激励提供依据的功能，也具有战略反馈与调整的功能。
三、平衡计分卡绩效评价系统的特点
平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡，具体来说，平衡计分卡绩效评价系统具有如下特点：
1、与企业战略相链接 平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来；
2、评价指标强调平衡观 这种平衡主要体现在：（1）结果指标与动因指标的平衡；（2）财务指标与非财务指标的平衡；（3）长期目标与短期目标的平衡；（4）企业内部与外部利益相关者的平衡；
3、以实现企业整体目标为导向 它强调企业整个价值链的协调统一，而非局部利益最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作；
4、动态的评价系统 这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标或KSF的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行；
5、突出智力资本的作用 知识时代，智力资本已成为企业最重要的推动力；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活动。

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[1]陈佳俊等.《建立以平衡计分卡为基础的战略实施过程（二）》[J].《审计》2004年第22期
[2]马璐.《企业战略性绩效评价系统研究》[M].经济管理出版社2004年版
[3]张悦玟等.《基于平衡计分卡的战略实施框架研究》[J].《中国软》2003年第2期
Constructing BSC performance evaluation system based on strategy
Zhou Wei
(School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, Hubei 430070)
Abstract: After making some analysis on Strategy Management & BSC, this article sets forth the solid process of constructing BSC performance evaluation system.
Key words: BSC Strategy Management Performance Evaluation