绩效评估过程中的组织公平性研究
【摘要】 组织公平性会对绩效评估的效果产生巨大的影响，本文依据组织公平理论及其在绩效评估中的已有研究成果，通过对目前绩效评估过程中遇到的一些主要问题进行分析，并针对预定程序的绩效评估体系，详细讨论了组织公平因素在其中的应用，认为组织公平可以更好的提高员工对绩效评估的满意感，提升员工对自我价值及自己在组织中的地位的感知，进而提升员工对待工作的整体态度，实现组织绩效的快速提高。
【关键词】 组织公平 绩效评估
1 引 言
绩效评估是人力资源管理的重要组成部分，它提供的信息不但有助于判断应当做出何种晋升或工资方面的决策，而且能够使大家客观的对自己和别人的工作行为和业绩进行一番审查，克服绩效评价过程中所揭示的各种低效率行为，同时强化已有的正确行为。绩效评估过程非常重要，但却很少有企业能将其做好，绩效评估中的一些因素对于绩效评估的有效性具有非常大的影响，特别是组织公平因素，近年来国内外许多管者对此都进行了详细的研究。如Taylor（1995）等人认为发言权的获得可使员工感到绩效评估体系更加公平，Greenberg（1986）提出了几种与程序公平相关的因素，Giles（1997）等人对存在于绩效评估过程的人际关系公平因素特别是上下级的长期关系和相互作用因素进行了研究，Rummler和Brache（1994）阐明了组织、过程与个人这三个相互依存的绩效层次，Brockner和Wiesenfield（1996）检验了分配公平和程序公平之间的关系及他们对“改变绩效的意愿”的作用， Douglas（1999）提出了多源绩效评估的组织公平模型，包括了对分配公平的感知、对组织价值的感知和对发言权机制的感知等因素。以上研究所得到的共同结论就是，绩效评估过程中的组织公平因素，对于提高员工的绩效评估满意感、激励员工改进绩效、增强组织承诺具有重要的意义，能够大大增强绩效评估的有效性。本文的目的在于针对目前绩效评估过程中存在的一些具体问题，分析研究组织公平性在绩效评估过程中的具体应用。
2 目前绩效评估过程中存在的主要问题
2.1评估系统的潜在假设存在问题
企业在进行绩效评估系统设计与实施时有两个潜在的假设，即：工作安排已经考虑到了绩效评估的可靠性与有效性，评估者了解并能观察到被评估者的行为与工作结果；绩效评估存在着一个理性的一元的标准。但事实上这两个假设在实际情况下都不完全成立，首先，被评估者的许多工作不具备被观察的条件，其次，绩效评估的标准是基于人与人之间共同的价值判断，不同的价值观必然带来不同的评估结果。这样，在目前的技术条件下，绩效评估的有效性就大打折扣。
2.2评估系统过于简化
绩效评估体系没有形成系统化管理，没有正规的制度可循，导致绩效评估过程的目标不明确，程序不紧凑，操作不方便，同时评估者的能力与技能不足，使其不能对被评估者的绩效作出客观的评价，进而也就不能对被评估者进行客观的薪酬分配与奖惩。绩效评估过程的简单化与表面化，使其失去了本来的意义，不仅达不到激励作用，反而常常会影响员工的工作积极性。
2.3信息不对称
信息在评估者与被评估者之间的分布是不对称的，一方比另一方占有更多的相关信息，由此会造成评估过程与结果发生悖逆选择和道德风险问题，严重影响评估的效用。道德风险问题主要是指评估方和被评估方会利用自身的信息优势，使自己的效用最大化。认为，绩效评估的准确性与评估者对信息利用的质量、对被评估者差异的敏感性、对信息特征结构理解的准确性密切相关，而如何提供真实有效的绩效信息，以及如何在评估过程中应用这些信息，是评估准确性的关键。为此，需制定较为详细的评估标准，提高评估者之间差异的敏感性，同时采用群体集中评估方式，以有利于提高评估者之间对信息理解的一致程度，规范绩效评估的工作行为，防止评估双方从单位内部寻租的发生。
2.4员工缺乏参与权与积极性
学家假定人们是在个人利益的驱动下追求效用的最大化，许多管理人员在监控个人实绩、确定激励措施时也潜在的依据这一假设，所以在绩效评估过程员工大多数缺乏参与权，即使可以参与，对最终的结果也无权施加影响。但在现实工作中，员工不但重视管理决策结果，而且重视管理决策过程，员工参与权的缺失将大大影响到他们对于绩效评估的积极性。
3 组织公平理论概述
公平是组织的核心价值之一，是组织中产生合作的基本条件。在组织中人们相互依赖，但同时又都倾向于不断满足自己的目标，公平就是权衡利益分配的工具，涉及的是如何分配产出，做出分配决定的程序以及人们之间如何相互对待等问题。
3.1分配公平
分配公平是指一个人对其所获得的收益或分配的公平性的感知。由于很少有一个公平的客观标准，所以人们对分配公平进行判断的过程非常复杂，经常的做法是为自己设置一个参照物，将自己的投入产出与其他人的投入产出进行比较，如果比率相等，则为公平状态，反之就会产生公平紧张。
3.2 程序公平
程序公平即过程公平，莱温索认为，一个公平的决策过程应具有六个特点，即：一致的、无偏见的、准确的、可改正的、普遍的代表性及基于公认的道德标准之上。兰德和泰勒（1988）认为决策的制定过程对人们有着重要的心理暗示，让员工感到自我价值和在组织的地位，所以程序本身就具有价值，而不仅仅是促进程序之外的目标的获得。
3.3 人际关系公平
人际关系公平是指个人所感受到的人与人之间交往的质量，包含两个方面，一是人与人之间的敏感性，即公平的交往应该是礼貌的、尊重的，受到麻木对待的人倾向于态度恶劣、冲突和低绩效；二是信息公平，即需要对接受者解释为什么事情没有像期望的那样发生。
对于绩效评估，一个员工是否接受需要做出多种公平判断，如结果的公平性、过程的公平性、人际关系的公平性等，这些就构成了绩效评估过程中组织公平性的主要内容。
4 组织公平性对绩效评估过程的影响分析
完善的绩效评估程序能够确保客观的反映出员工的实际绩效，了解组织的整体人员绩效状况，改进存在的问题。对于员工来说，较为满意的评估，对于发掘自身潜力、改进绩效，达到组织与个人的共同也具有非常重要的意义。虽然员工对绩效评估的决策没有控制权，但是通过程序公平和人际关系公平的作用，能够使员工对绩效评估产生满意感。
4.1分配公平因素
分配公平对绩效评估的影响主要体现在基于实际绩效的绩效评估和基于绩效评估的薪酬和晋升。分配公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的评估结果的绝对数量，也关心自己和他人的结果的关系。在绩效评估中，分配公平是对绩效评估结果的公平心感知，员工会将自己的绩效评估结果与自我投入进行比较，也会将个人的绩效评估结果和他人或标准进行比较。对分配公平的负面感知会成为他们追求公平的激励基础，追求公平的行为既可以是申诉，也可以是降低自身的工作绩效，减少与同事合作，甚至是偷窃等。
4.2程序公平因素
对程序公平的积极感知可以提高对分配公平的感知，即使结果不是个人偏好的。对绩效评估过程的程序公平因素研究有资源模型和组织价值模型两类。资源模型主要是对员工参与权和发言权的重视，是员工在组织绩效评估过程的可参与和可控制的因素，包括：参与评估目标的制定、自我评估、同事互评、绩效反馈、申诉系统等。组织价值模型是针对员工对绩效评估程序的一些不可控制因素而言的，包括中立、地位、信任等，其中中立指无偏见，地位是指员工在组织中被承认的程度，信任指员工通过得到上级公平的对待，推知到上级的信任，信任是维持组织效能和维系组织生存的重要影响因素。越来越多的证据表明，当人们认为决策过程不公平时，就会降低对企业的承诺，产生更多的偷懒行为，高离职倾向与低绩效，因此，决策过程应该清晰且具有很好的系统性。
由于程序执行过程不可避免的涉及沟通，所以严格来说，人际关系公平属于程序公平的一部分。人际关系公平的两个方面对绩效评估都会产生重要的影响，一方面人与人之间的敏感性要求在绩效评估结束后，组织需要帮助和支持员工改善绩效，为员工改进绩效提供条件，让员工感受到自己受到组织和上级的重视，同时对上级产生信任，另一方面，信息公平要求对绩效评估的目标和结果，组织需要对员工进行详细的解释，告诉他们评估结果没有像预期那样发生的根本理由。由于员工和组织间的信息不对称，所以对绩效评估结果的长期保密，会使员工产生猜疑心，进而大大影响绩效评估的满足感，使员工产生不满情绪，进而隐瞒自己的观点，消极甚至抵制的管理决策。
4.4系统因素
系统因素是指企业文化、正规的绩效评估制度和可改善的机制，企业文化决定着人力资源管理的和质量，对绩效评估系统的设计起着重要的指导作用。正规的绩效评估制度是指在整个企业范围内，员工的绩效评估有章可循，使员工在一定程度上相信组织能够给予自己的一个公平的评估。可改善的机制是指组织对绩效评估中的不足给予足够的重视并不断改进，使员工看到组织的改进努力，并对组织的不足产生善意的理解和支持。系统因素虽然不是组织公平理论的主要内容，但它对绩效评估效果的增强或抑制作用不可忽视。
5 组织公平因素在预定程序绩效评估过程中的应用
对公平的感知必然通过三个层次的检验，第一是分配结果层次，即针对分配结果做出判断，包括对平衡的判断和对事物正确性的判断，判断的基础就是决策或程序的原则、层次和目标。第二层次是对决策制定的程序进行的判断，即在员工的眼里，程序是公平的还是不公平的。第三个层次是对绩效评估的组织情境进行判断。判断一个组织事件的全部公平性必然涉及全部的三个层次，即结果、得出结果的程序和结果产生的组织系统情境。
5.1预定程序绩效评估体系的提出
由前面的分析可看到，一个公正的、完整的绩效评估体系应遵从以下原则，首先，组织应向员工公开并解释其绩效标准，说明绩效标准的制定原因及如何达到这些标准，并向员工提供经常性的、适时的绩效反馈；其次，组织应告知员工他们的绩效是如何被直接上级评估的，此直接上级应熟悉员工的绩效并有条件进行经常性的观察，员工也可对评估提出自己的意见和建议，并可做出自我评估；第三，组织在员工的绩效评估过程中应使用统一的标准，不受外部压力、贿赂和个人的偏见，评估应反映出组织在使用公平原则方面的努力，评估结果应经得起检验。这样，一个公平完整的绩效评估程序应包含以下三个步骤，即：前期，评估者评估能力的训练、员工参与目标的制定、对目标的解释；中期，评估标准的一致应用、基于实际绩效的绩效评估、绩效反馈、对员工的尊重、申诉系统；后期，基于绩效评估的薪酬和晋升、对员工改善绩效努力的帮助和支持。这就是预定程序绩效评估系统，这种体系较常规的绩效评估系统具有很好的优越性，可以很好的提高被评估者对评估过程的工具性控制的感知，以及对其自我价值及自己在组织中地位的感知，进而很好的提高被评估者对评估系统的满意感和对评估结果的满意感，提升被评估者对待工作的整体态度。
5.2组织公平因素在预定程序绩效评估过程中的体现
绩效评估过程的组织公平性主要体现在以下几个关键方面，即：基于实际绩效的绩效评估、评估者评估能力培训、绩效反馈、发言权系统以及企业文化等。
基于实际绩效的绩效评估是指评估标准与评估规则的客观性。企业制定明确的绩效评估，可以为员工提供一套普遍接受的行为规范，去约束、引导和激励每个人的行为，同时也可以使分散进行的评估具有统一性，增强评估者评估的能力。
对评估者的能力培训是为了提高评估者的评估能力和指导、监督和鼓励等综合管理能力，应包括以下内容：绩效评估的目的、实施方式、评估内容、评价标准以及对失误和偏见的消除方式等。
绩效反馈是指企业在评估员工绩效后，应该有一个正规的渠道来告诉员工评估的结果，帮助员工改进绩效，发挥他们的潜能。在反馈时上级应对被评估者有尊敬的态度，明确其对被评估者的支持，同时让员工拥有足够的发言权，对绩效结果有权质疑，对自己的低绩效有权解释，上级也应明确就员工的绩效评估结果和问题提出看法。
发言权系统是指员工拥有表达自己思想的正式程序和制度，其基本目的是促进组织成员的忠诚感和持久性，使组织更加稳定，更能经受外界环境的变化和挑战。在设计发言权系统时应充分考虑到员工个人和组织观点的差异，并努力在这种差异之间寻求平衡。
组织公平因素在绩效评估过程产生影响的最后一个要素是企业文化。公正的企业文化有助于形成公平的绩效评估系统，是绩效评估制度得以发挥其效能的基础，有效的绩效评估要求通过一系列的机制和步骤把企业的发展战略、前景和使命转化为对个人和团队的有意义的目标，这一切只有使其企业的文化范围处于良好状态时才能得以实现。企业建立的绩效评估制度总是与其企业文化相适应并且是相辅相成、相得益彰的。
5.3评估者和被评估者对预定程序绩效评估系统的反应分析
对于评估者来说，由于一般为领导，具有更大的权力来影响评估的结果和员工的发展，所以他对评估系统的反应非常重要。评估者一般在两种情况下对预定程序的绩效评估系统持积极态度，第一，此系统不会对评估者自身的报酬造成消极的影响，第二，对评估者歪曲评估结果的权力的限制应由长期更具价值的所得来抵消。而能够抵消对评估者限制的途径是提高解决问题的能力以及与员工沟通的效果，在员工愿意主动改善绩效的同时，上级也会提高对此绩效评估体系的满意度。传统的绩效评估系统常常会使评估者与其下属之间的关系紧张，预定程序的绩效评估系统更容易使评估者对其工作和工作环境产生更高的满意感。
对被评估者来说，由于他可以参与评估目标的制定、得到绩效的反馈以及有权力对异议进行申诉，所以相对于传统绩效评估体系而言，被评估者在预定程序绩效评估系统中具有更高程度的控制权，也就更容易对评估结果产生满意感，评估结果也就更容易正面的影响其工作行为，提升他们对待工作和工作状况的整体状态，使他们愿意遵从组织目标达到高绩效。许多实验也证明，员工对绩效评估的满意感与改进绩效的意愿具有很强的正相关性，同时与对上级的信任也呈正相关关系。如果员工只能被动的接受评估结果，就会倾向于消极地对待工作，从而对整个组织绩效产生非常不利的影响。
6 结束语
组织公平包括程序公平、分配公平和人际关系公平，这些因素对组织的绩效评估会产生重要的影响，本文通过对组织公平因素在绩效评估过程中的作用进行分析，认为组织公平对员工的工作态度和工作状态有着非常大的影响，程序化、制度化和公开化的绩效评估程序有助于提高员工对绩效评估结果的满意感，增强绩效评估对员工的激励作用，实现组织绩效的提高。本文的内容对于合理设计绩效评估体系，提高绩效评估的有效性具有一定的指导意义。
