基于流程的民航企业绩效管理体系研究
内容摘要：本文从民航的特点出发，分析传统绩效管理体系在民航企业应用的不适应性，并阐述了基于流程的绩效管理基本思想与设计思路。
关键词：民航企业 流程 绩效管理 控制关键区域
笔者一直从事于民航企业的绩效管理工作，发现完全基于岗位职责的绩效管理体系实施存在困难。本文正是在对这些困难分析的基础上，结合民航企业的特点，探讨一种基于流程的绩效管理体系，并就其具体实施提出相应的建议。
民航服务企业的特点及绩效管理要求
（一）民航服务企业的特点
1.安全是服务的基础。没有安全，就没有正常的生产运营。根据国外发达国家的经验，民航服务企业的安全性与效益是紧密相连的，安全性高的企业，其经济效益也高。民航企业的生产运营过程就是服务过程，服务的步骤、标准，都是以安全为基础的。
2.时效是服务的目标。时效性的高低，直接决定了企业客户满意度的高低，决定了企业经济效益的好坏。时效已是民航企业运营管理的最终目标。只有提高了服务的时效性，才有可能获得客户（旅客、货主）的认可，才能培养客户的忠诚度，才能有效地保留客户，才能提升企业的竞争能力。目前，无论是发达国家大型的航空公司，还是家的航空公司，纷纷加入联盟，目的就在于通过联盟，提高服务能力，改善目前服务的可达性与可获得性，最终提高企业服务的时效性。
3.舒适是服务的要求。民航服务是一种相对高水平的消费。无论是旅客，还是货主，都认为在付出数倍于其它运输方式的价格之后，应该有相应的服务“享受”。因此，一个综合的感受，舒适就成了旅客对民航企业服务的要求。显然，舒适代表的不仅仅是服务的某一个方面，而是对服务的全方位评价。服务人员的态度、仪表举止、服务设施的好坏、服务配套措施的完善与否，都直接影响着旅客最终的舒适与否的感受。
（二）民航企业绩效管理的要求
1.网络化体现的要求。网络化，是民航运输企业提升竞争能力的最主要手段。各航空公司在管理过程中，会将网络化作为管理的第一目标。网络的体现，一方面表现为机队规模的扩大，航线网络的扩展；另一方面则表现为计划的完整性与服务的严密性，各节点之间服务衔接的无缝性。显然，前者是需要从硬件上予以解决，而后者则无疑应该从软件入手，即从管理的角度入手。因此，民航企业的绩效管理要求，首先就必须体现网络的需要。也就是说，需要通过绩效评价指标的设定，引导企业各部门、各员工注重服务的网络化，从而提高航线网络之间的协同效应，这一点对于航空公司的中转服务来说尤为重要。
2.一体化表现的要求。一体化，是民航企业提高服务时效性的保障。航空运输服务涉及到传统的地勤部门、机务部门、候机楼服务部门、安检部门、护卫部门等。显然这些工作在流程上，有的是可以并行的，有的却存在严格的顺序。因此，参与服务的各部门之间，是否能够很好地协调与配合，是保证整个航班服务时效的关键。从管理的角度出发，无疑希望能够设计出严密的绩效管理体系，通过指标的引导与严格的考核，最大程度地提高各部门之间协调配合能力，从而提高服务的时效性。尤其是应急处理情况，非常需要这种部门之间的全力、无缝地衔接与合作。
3.完整性展现的要求。完整性，是旅客或货主对民航服务的直接要求。从旅客或货主的角度出发，他们购买了民航服务，首先追求的是结果，然后才是过程。目前发生在民航的一些类似于旅客因航班延误而拒绝登机等的事件，其暴露出来的就是民航服务的不完整性问题。无论是旅客，还是货主，在存在明确结果的前提下，他们对服务的过程要求很高。从旅客运输的角度来看，服务规则与过程是否透明，信息的传递与沟通是否及时，是民航服务完整性与否的最直观展现。对民航企业的绩效管理，能否满足展现服务完整性的要求，就成为整个管理体系成功与否的关键。
传统绩效管理体系在民航企业应用中的困境
（一）指标的连续性与共同性问题
民航服务的安全性与时效性的特点，要求管理的网络化与一体化。而舒适性的特点，也要求民航服务的一体化与整体化。这就要求我们对民航企业进行绩效管理时，设计的绩效管理指标能够在不同的部门与不同的岗位之间保持一定的连续性与共同性。目前，传统的绩效管理体系由于更多的强调对工作职责的衡量，不能更好地体现民航服务企业安全、时效及舒适的特点，尤其是那些处在同一服务链上，对安全与时效有着同样要求的部门或岗位，设计的指标过多，对安全性与时效性要求的指标设计不能体现服务链条的一体化与整体化，使得设计出的指标在各部门、尤其是各岗位之间缺乏连续性与共同性，从而违背了绩效管理应该遵循的公平、公正的基本原则。
（二）标准的一致性与合理性问题
一方面，由于指标的连续性与共同性得不到解决，导致衡量标准的一致性与合理性同样无法得到解决；另一方面，由于过分强调岗位与职责的特点，即便是同样的指标，也由于不同岗位衡量角度的不同，使得居于相同责任的指标，在不同的岗位出现不同的标准（主要的表现在权重的不一致性），导致了衡量标准的不合理性。
（三）原始数据的可获得性与可分解性问题
在强调职责的绩效管理体系中，评价的最终落脚点是对应的岗位，这在某种程度上人为地要求对服务链进行分割，尤其是在对给定相应指标分值时，需要对原本属于整个服务链的数据加以分解，无形中给绩效管理工作带来了更多的困难。
基于流程的绩效管理体系基本思想
（一）考虑服务链的完整性
企业的服务链，就是企业的价值链。对企业服务链的绩效管理，必须充分考虑服务链的各个方面，如服务的主体、服务的对象、服务的方式、各服务主体处在服务链中的位置等等。譬如机场的服务，从服务对象的角度看，它应该是一个三维的链，即分别有对旅客的服务面、有对货主的服务面、还有对商业经营者的服务面。事实上，目前旅客对机场服务最不满意的是交通秩序、候机楼内餐饮质量与价格、商品质量与价格等。但是，在传统的民航管理与服务过程中，人们很习惯地将这些称为辅业。然而，结果却往往是这些服务严重影响了旅客对机场服务的评价，让旅客产生不满的情绪。因此，基于流程的绩效管理体系强调从客户的需求出发，考虑服务链的完整性，从服务链的各个侧面，包括显性服务与隐性服务、直接服务与间接服务等。
由于民航服务的一体化，注定了对服务的绩效进行衡量时，无法分解到单一的岗位。这主要因为，在民航服务的实践中，一个员工往往并不是固定在某一个岗位上的，而是在整个工作过程中，会出现在不同的岗位上。显然，传统的基于岗位职责的绩效管理体系是难以解决这一矛盾的。而基于流程的绩效管理体系则是从服务流程的角度出发，对流程加以单元化，并根据单元进行相应的绩效衡量，也就是基于团队的角度，首先衡量的是一个团队的服务绩效。
（三）控制流程的关键点
这里所说的关键点，包含两个方面的意思。一方面是指流程的关键点，另一方面指的是能够区别个人能力的关键点。对于前者，一方面是寻找服务流程与客户的接触点，另一方面是寻找流程与流程之间的衔接点，通过对这两个关键点的控制，完成对流程的监控。对于后者，则需要从个人的专业素质、服务态度等角度寻找关键点，以便于完成对个人能力的区分。
基于流程的民航绩效管理体系设计思路
（一）流程分解
流程分解是整个体系设计的第一步，也是关键的一步。首先，我们应该从客户的角度，分析企业的服务流程，并且根据客户感受的不同阶段与要求，将服务流程分解，形成一个个子服务流程；第二，根据客户感受的服务流程，结合服务信息流、控制流与工作流，分析企业服务工作流程，并将这些工作流程按照服务流程的分解原则加以分解，形成一个个的子工作流程；第三，根据企业的战略目标与价值管理的需要，对服务流程与工作流程加以调整，包括对子流程的高速，形成最终的服务与工作流程；第四，再根据分工与客户感受的不同，将流程分为外部流程、内部支持流程与内部保障流程等三大部分。 最后，结合上述的分解与分类，形成最终的流程图。不过需要注意的是，在进行流程分解时，需要遵循最小原则与独立性原则。所谓最小原则，就是在分解过程中，划分的子流程应该是不能再分割的；而独立性原则，则是对最小原则的一种解释，也就是划分出的流程应该在功能上是独立的，即客户感受的服务是相对独立完整的。
（二）寻找关键控制区域
在详细分析企业的服务流程与工作流程之后，需要我们根据行业管理的要求、行业数据、以及企业自身战略目标的要求、管理的要求等，进一步分析分解后的子流程，寻找影响服务的安全、时效、客户满意度等的区域，以及这些区域中对服务的安全、时效及客户满意度产生较大影响的所有因素，结合行业专家与客户的意见，采取AHP的方法，评价这些影响因素的重要程度，并根据它们的重要程度排列出先后次序，从而确定能够对民航服务产生关键影响的控制区域。
（三）设计关键控制点
关键控制点的设计，就是明确的关键控制区域内，寻找真正需要控制的影响因素。根据前面分析的结果，在关键控制区域中，有众多已经根据重要程度排序的影响因素，关键点就是在这些因素中寻找。理论上看，所有的影响因素都应该是可以控制的，并且是可以衡量的。但在实际工作中，有些因素虽然重要，并且也是工作中需要严格控制的，但是，却无法获得相应的数据，或者需要更多的附加成本来获取这些原始数据，对这种因素，毫无疑问是不能成为关键控制点的。因此，这里所说的关键控制点，肯定是可以衡量的，也是可以控制的。不过需要说明的是，虽然一些重要因素由于不可衡量性而无法设计成关键控制点，但由于民航服务的一体化与整体化，使得这些因素可以在其它关键控制点得到体现，尤其是安全性的因素。
（四）划分团队
显然，从流程的角度考虑绩效管理的需要，团队的划分就变得较为重要了。传统的基于岗位职责的绩效管理，更多的强调岗位特点，但在民航服务这一特殊的应用领域，纯粹地对岗位职责进行评价，并不能真实地反映服务的质量与水平（当然，在此说的主要是一线岗位）。因此，在成功地完成流程的分解与关键控制点的设计之后，就需要根据不同的服务部门与服务岗位，划分相应的团队。
（五）区分个性化
绩效管理需要对员工的工作能力与工作态度的评价，从而完成对员工的分类，以便于应用于绩效奖金的发放、职务的升迁等。因此，在划分团队之后，需要结合岗位的特点与职责，设计相应的能够反映员工工作积极性、员工工作技能与工作经验的指标，如服务响应速度、到场及时率、独立解决问题的次数、单位时间工作量等。
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1.安德烈·A·德瓦尔.绩效管理魔力[M].上海大学出版社，2002
2.马歇尔·W·迈耶.绩效测量反思-超越平衡计分卡[M].机械出版社，2005
