高绩效团队建设研究—以肯发精密仪器有限公司为例
关键词：团队 高绩效 团队建设和管理 团队文化
论文摘要：在全球化的竞争环境中，间的竞争日渐加剧，企业想要对外部环境的变化作出及时的反应，就必须充分运用企业内部的人力资源，确立团队工作方式，打造高绩效团队。高绩效团队建设研究为实现上述目标，通过运用相关管和人力资源管理理论，介绍了团队的概况和现状、高绩效团队的特征和角色诊断，最后说明如何建设和管理高绩效团队，并针对行业企业运营的特点，经过相关的调研分析，为改进肯发精密仪器公司团队建设，提高该公司的市场竞争力，提出高绩效团队建设的方案；同时结合我国企业团队的现状，从人力资源管理和企业文化两个角度，提出我国企业如何建设和管理高绩效团队。
前言
从上个世纪90年代开始，为了适应全球化、信息化和竞争激烈化的趋势，很多企业纷纷改组企业职能部门，将职能式管理转变为团队式管理，以便实施低成本、高效率为宗旨的管理模式变革。面对世界各知名企业的变革，例如微软、麦当劳，我国各行各业也应及时组建团队，并不断提高团队运营管理的整体水平，克服以往在整体性上面表现出的弱点，从而赢得属于自己的市场。其中，高绩效团队管理模式便是国内人士近年来热衷的话题之一。因此，我们需认真研究，借鉴别人的经验，积极探索适合我国国情的高绩效团队模式和建设高绩效团队的有效途径。我国企业的团队也急需认清现状，树立主人翁意识和顽强拼搏的心态，积极摸索建设高绩效团队的有效途径，勇于实践，逐步壮大团队力量，发挥本土优势，从容应对挑战。
研究高绩效团队建设课题是为了解决目前企业中团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题。通过学习研究国内外学者和企业家的成果，发现国内在这个课题上涉及不多或者重视不够，很多东西还在借鉴学习国外，但是在实践上却并没有同步，高绩效团队建设显得相对滞后。但是，任何事物都有一个成长的过程，因此解决国内高绩效团队建设问题尤为重要。
解决了企业团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题之后，在理论上将填补国内研究高绩效团队建设领域方面的一个空白，在实践上能够提高企业的整体绩效，保持人力资本这个核心竞争力，促进企业发展壮大，有利于企业在竞争中保持优势，从而立于不败之地。
1.创建高绩效团队理论基础研究
1.1团队及其发展现状
1.1.1团队的概念及类型
1.1.1.1团队的概念
现在无论是媒体还是企业，大家都在谈论“团队合作”，“团队精神”，但究竟什么是团队呢，一个团队必须具备哪些要素呢？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，相互信任并承担责任解决问题，达到共同的目标。
团队由以下要素构成：
（1）目标（Purpose）：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致。
（2）人员（People）：人是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
（3）定位（Place）：团队的定位包含两层意思：一是团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属；二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？
（4）职权（Power）：团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
（5）计划（Plan）：计划的两层面含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序；提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
1.1.1.2团队的类型
团队主要有四种典型的团队：
（1）问题解决型团队：问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。
（2）自我管理型团队：通常由10人～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。
（3）多功能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队，成员之间员工的满意度提升了，但同时缺勤率、流动率也在增加。这要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何。
（4）虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过互联网或电子信息技术联系在一起来完成某一任务。
1.1.1.3团队和群体的区别
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
（1）在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
（2）目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
（3）协作方面：协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
（4）责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
1.1.2国内外团队的现状
1.1.2.1国外团队的现状
20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。例如，几乎所有的高科技企业使用项目团队的组织，为了完成新的项目而组建的团队，比如新产品、设计、应用。团队包括不同技术领域的成员，他们在一段时间内为了一个项目而一起工作，一旦项目完成，他们就会被分派到新团队中做新的项目。这种团队非常灵活，而且组织扁平化。微软就是使用这种方式完成大量项目的典型例子。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷（SCC）工厂，由三个“高绩效工作团队”构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”——小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。
进入20世纪90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司——贝塔斯曼公司 它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。欧洲的团队管理具有以下特点：第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队”。
1962年日本家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是：自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心（欧、美企业以任务为中心）的组织等人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的“分身”实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就成了日本企业组织活动的本质。
1.1.2.2团队的现状
在中国，在我们心中常有这样的潜意识：中国人打小球能赢，打大球难赢。为什么呢?小球常常是单打独斗，大球需讲究整体配合。这也反映出，在打造团队、追求整体优势方面，我国团队建设的困难不能低估。尤其是习惯于在保护伞下的组织，在社会由静态状况变为动态时有很大的风险，应引起广泛的重视。我国自古就对团队合作给予了高度的重视，从中国传统文化的“和为贵”到中国化建设中一直提倡和弘扬的集体主义精神，都与团队精神相一致。处在这样一种文化氛围中，我国国有企业理应更好的发挥团队精神这一杠杆作用。尽管一些优秀的国有企业在团队建设中为我们提供了榜样的示范作用，但中国大多数企业在团队实践上的情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。
团队建设在中国虽然起步较晚，但不乏有一些可以借鉴的成功案例，例如宝钢、长虹等企业，它们的成功说到底，是管理的成功，而其中团队精神的引进、确立、调整及完善，正是宝钢现代化管理模式的主要内容之一。尽管宝钢、长虹等国有企业有团队建设的成功经验可借鉴，但中国大多数企业在团队实践上的情况仍不容乐观，且尚存在一些问题如缺乏共同的目标、创新不够、机制限制、平均主要严重等，究其根源主要有这两方面原因：第一中国传统文化对团队精神的影响，中国传统的儒家文化是团队精神的文化渊源，在这一角度讲，中国有发展培养团队精神的优势，但从另一角度来看，中国传统文化中还有的一些不利于团队建设的方面，我们应及时改进；第二中国传统社会经济体制对团队建设仍有一定程度的制约传统体制的影响在一段时间内的存在，对企业的发展将会有一定的束博，这将随着改革的进一步深化得以解决。
1.1.2.3国内外团队的比较
比较内容 | 国外 | 中国 |
范围大小 | 企业、政府 | 成熟的企业 |
团队 | 较早，成熟 | 较晚，推广 |
文化基础 | 法治的罪恶文化，效率主义 | 人治的儒家文化，公平主义 |
建设方法 | 实用，功利主义色彩 | 形式，官本主义倾向 |
创新 | 鼓励学习，无边界的组织 | 打击标新立异，难以跨出组织 |
激励机制 | 比较完善，以人为本 | 比较落后，难以激发积极性 |
1.1.3团队的影响
1.1.3.1团队对组织的益处
团队组织所带来的积极影响如下：
（1）提升组织的运行效率，改进工作程序和方法。
（2）增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。
（3）团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
（4）在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。
1.1.3.2团队对个体的影响
团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
1.1.4团队的发展阶段
建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。如同每个人在人生之路上所走的不同一样，每个团队都会经历五个发展阶段:组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期，并具有独特的特征。
1.1.4.1组建期
团队成员开始深入认识，初步了解团队的目标，渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向，并与他人客气相处。在此时期，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。
1.1.4.2激荡期
特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就，组建期所展示的工作热情便不复存在，主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。
1.1.4.3规范期
团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、吸时解决阻碍发展的争端，工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面，成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面，他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。
1.1.4.4执行期
成员的技能非常高超，工作士气空前高涨，成员之间非常融洽，团队各方面的运转都非常顺利。人们己学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，大家高度互信、彼此尊重，并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。
1.1.4.5休整期
为完成某项特定任务而组建的团队，随着任务的完成，将面临解散。另外一些团队，会回顾工作，作一些改进业绩的举措或对成员的任务分工做调整。团队在面临解散时，成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的
很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。成员需要诚挚的鼓励和细心的劝慰，关键是要让每位成员都感觉在团队工作的这段时光获益匪浅。
1.2高绩效团队
1.2.1高绩效团队的特征
团队建设和管理的落脚点就是造就高绩效的团队，高绩效的团队是每个组织或企业都希望打造和拥有的。从团队建设的角度来看，高绩效的团队有以下八个最基本的特征。
1.2.1.1具有一项明确而被认同的共同目标
如果没有共同认同的、清晰明确的目标，团队绝不可能是高效的；如果没有共同和认同的目标，一个成员的工作越高效，可能给团队带来的损失就越大。
一项明确目标，应该具有SMART特性：
S-specific具体的
M-measurable可测量的
A-achievement可实现的
R-realistic现实的
T-timebound时间限制性
1.2.1.2具有一致的信念、理念
团队成员都能在共同的信念的引导和激励下，带着与团队使命一致的文化理念工作，能自觉地为了团队的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。
1.2.1.3具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导
一个想高效发展和取得卓越成效的企业、组织、团队，高瞻远瞩和务实高效的领导是不可缺少的。
1.2.1.4具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任
每个成员都能为了团队的使命、任务、利益、荣誉，愿意、勇于承担责任，一切言行都服从、服务和有利于团队的使命、任务、利益、荣誉。
1.2.1.5具有一些不同角色、技能匹配的成员
一个团队任务的实现，是科学、知识、信息、资源、能源等很多因素的投入、加工、整合、变化、积累而形成的，一个人的精力、能力、能量是有限的，因此需要不同角色的成员，协同工作。
1.2.1.6具有一个和谐的人文环境
团队和谐的人文环境是文化氛围、正气氛围、创新氛围、创业氛围、成功氛围、激励氛围、信任氛围等融合；在这里，没有原则的一团和气，是没有存在的空间的。
1.2.1.7具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通
为了完成设定的目标，多种角色的成员需要进行信息、思想和情感的传递和沟通；沟通不可缺少，有效、良好的沟通，能促成和谐的个体和团体的高效工作。
1.2.1.8具有一套适应的规范性与创新性的管理制度
成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施，规范性与创新性的企业管理制度要依靠高绩效的团队去规范性地实施
1.2.2高绩效团队中的角色诊断
团队中的每个人都有其存在的价值和意义，在团队中发挥着不可替代的作用。每个成员既承担具体团队职能，同时又担任某种团队角色。高绩效团队需要在功能及团队角色之间达到平衡，只有团队成员对自己在团队中担任的角色达成共识，才能充分发挥团队的潜能和优势。
团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。一个团队只有具备范围适当、平衡的团队角色，才能形成团队力量的最佳整合。成员的个性和智力决定了他们各自的团队角色。团队成员通过对角色的认同，加上逐渐形成的团队发展目标共识，形成团队的内在凝聚力。
团队一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。
一般一个高绩效团队成员的角色有如下类型：
1.2.2.1实干者
实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。他们的特征是保守、有责任感、有效率、守纪律。由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作。
1.2.2.2合作者
这种类型的人做事比较镇静、自信。自我约束能力强。能够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性很强，但是这种人的智力和创造力却很一般。
1.2.2.3塑造者
这种类型的人有很强的组织能力，对人友好．思维敏捷。他有一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力，但是这种人易怒和急噪，容易引起挑衅。
1.2.2.4高智商者
这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。但这种人自负，不屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。
1.2.2.5协调者
这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外界的变化做出及时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失兴趣。
1.2.2.6监控执行者
这种类型的人做事比较冷静和谨慎，不带有任何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。
1.2.2.7团队的建造者
这种类型的人有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神，但在关键时刻往往犹豫不决。
1.2.2.8完美主义者
这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，并且渴望工作这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于这种心理使他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随便便的通过。
1.2.3建设高绩效团队的必要性
1.2.3.1高绩效团队与一般团队的比较
团队类型 特征 | 高绩效团队 | 一般团队 |
目标 | 共同设定目标，个人与组织目标相结合 | 由上设定目标，不考虑个人需求 |
沟通 | 双向沟通，充分表达 | 政令宣达，压抑自我 |
参与 | 共同参与，着重每一个人的贡献 | 威权领导，注重短期目标达成 |
决定权 | 能力与信息决定影响力 | 职位决定一切 |
决策 | 寻求共识以作决策 | 寻求决策的共识 |
冲突 | 鼓励分歧与冲突，以强化决策品质 | 压抑冲突，要求和谐一致 |
问题解决 | 重视问题根源的解决 | 妥协或处理表象问题 |
考核 | 自我评估，并以团体发展绩效为主 | 主管考核，以成果绩效评定为主 |
协作 | 强调组合功能与相互依赖性 | 强调英雄主义 |
创新 | 鼓励创新与自我实现 | 要求服从及内部稳定性 |
1.2.3.2高绩效团队的独特优势
在组织中拥有团队特别是高绩效团队，具有很多独特的优势，主要表现在以下几个方面。
首先，在团队中，由于员工在决策制定过程中进行了更多的沟通，每个人都付出了更多的努力。因此团队能够使一个公司更快地运行，更便利地进行变革，公司的灵活性也得到了相应的增强。
其次，与以往组织中单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于团队成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流。组织氛围、政策和设计的连贯性都得到了提高。
再者，团队的每一个成员都会给组织增加更多的信息、经验和能力以及观点。组织作为一个整体能够更有效地学习、保存知识。
最后，在工作团队中，执行方案过程中团队内的沟通困难和管理需要都会下降。组织中建立团队的优势有很多，因此，组织中具备了工作团队不但可以维持高质量，组织的生产力、安全、员工态度等方面都会得到提高。
在组织中建立团队虽然具有很多优势，但是，事物都具有两重性，团队也会给组织带来一些潜在的隐患，并不是每一个团队都是高绩效的。这主要是由于随着团队成员间沟通时间的增加，成员和群体间的沟通水平大大下降，而且团队成员间的竞争变得非常消极。
高绩效团队在最大程度上发挥了团队独特的优势，同时最大限度地消除了团队可能给组织带来的弊端。高绩效团队是组织提高运行效率的可行形式，它有利于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，高绩效团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。因此，构筑高绩效团队是非常必要的。
2.肯发精密仪器有限公司如何建设高绩效团队
2.1肯发精密仪器有限公司现状
2.1.1公司简介
肯发精密仪器有限公司是肯发精密仪器亚洲有限公司在中国投资的全资子公司，属新加坡独资企业。公司注册资金1350万美元，总投资金额已达2998多万美元。目前公司发展势头良好，总公司正计划进一步追加投资。公司自1995年创办以来，各方面取得了长足发展，由原来的年产值几百万元的小厂发展到现在的上亿元的大中型外资企业。2002年全年总产值21074万元，全年出口总额19159万元，实现利税总额176万元。2003年全年总产值28758万元，全年实现利税总额2569万元。
公司主要生产机硬盘驱动架、绕线线圈组件及汽车零配件等。产品技术处于国际先进水平（驱动架加工精度可以达到±0.003mm，其它不锈钢件加工精度可以达到±0.005mm）。公司产品全部外销，主要客户是世界著名计算机制造商IBM公司、希捷科技公司和博世公司。公司于1996年10月获得ISO9001质量体系认证；2002年10月获得ISO9000认证；曾多次被全国外商投资协会、省、市、区评为“双优企业”“文明企业”“安全生产达标企业”等荣誉称号。公司守法经营，劳动用工手续规范。公司的经营宗旨是“品质第一，顾客至上，锐意创新，开拓未来”。公司还拥有一支高素质的管理人员和技术队伍。现共有各类技术开发人员300多人。有来自美国、香港、新加坡的高级管理人员10多人，公司已发展成为宝安区乃至深圳市较有影响的企业之一。
2.1.2公司现状
肯发精密仪器有限公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的挑战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理，使组织结构扁平化
自从2000年以来，肯发精密仪器有限公司改变了以往的管理团队方式，把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行，这样就提高了团队的工作继绩效。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。肯发精密仪器有限公司的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的业绩目标植根于企业的战略与远景。团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是毫无意义的，时代呼唤的是高绩效团队。
2.1.3公司为何要建设高绩效团队
（1）激烈竞争的市场环境，迫使电子行业的经营者不断地对低效的服务流程进行重组，逐渐完善从设备购置、生产直至服务的企业整个价值链，削减不必要的管理层次，从而加快企业对外部市场环境变化的反应速度。所有这些历史使命，都不可能在强调等级、服从和控制等传统管理方式下有效完成，而只能由那些拥有专门知识、技能及其相关信息的员工组成的本部门或跨职能的高绩效团队来实现。
（2）由于社会分工日益专业化以及高层管理者所拥有知识、技能的局限性，带来决策所需的知识和信息的转移成本高昂，而高绩效团队模式能带来较高的决策质量和工作绩效。
（3）电子行业企业的知识型员工不再满意原来卑调、枯燥、重复的工作和被动地接受上级的命令和指示;员工不再单纯地把工作作为谋生的手段，而认为工作是生活方式的一种选择，他们希望在工作中找到乐趣，在工作中寻求自我发展和自我价值的实现。高绩效团队能够发挥员工的潜力，激发他们的创造力，帮助员工实现其自我价值。
（4）电子企业的业务需要整体技术、知识或智慧才能达到的任务，就应该交给团队。高相互依赖程度，即业务的完成要求大家协同工作，个人的活动和行为必须同其他人密切配合。电子企业是流程式的工作，业务的提供需要技术和行政部门的协调配合，并且每项业务的提供，都需要各岗位、各工种员工的通力合作，所以电子企业相互依赖的程度较高。
因此，未来的电子行业将会以团队协作作为最基础的工作单位。传统的管理方法即强调各就各位、集权管理控制和保持僵化程序的做法，将会被历史淘汰。
2.2公司如何建立高绩效团队2.2.1注重团队学习
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在的社会创造出更多的奇迹。让员工不满足固有的知识和经验，而是自觉吸取新知识，积极开展横向学习。面对这样的员工，肯发公司的主要领导人就给这些员工创造学习的机会和组织学习。当整个公司形成一种学习的氛围的时候，不仅能给减少不合格产品，而且会加强公司内部的沟通，冲突也会慢慢化解。
2.2.2强调执行力和创新
在肯发公司里，并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：公司的销售团队在执行“完成每季度完成产品销售5000万元”的任务，进一步明确销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月430万，每周完成108万元，并适时进行考核与指导。
在鼓励创新方面，公司采取了以下几点做法：第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。只有不断创新才能保持公司在市场上的竞争优势，在知识时代，而公司又是属于产品科技含量高的行业，这一点体现得更为明显。
2.2.3建立共同目标和愿景
肯发公司每个时段都会制定一个共同的愿景，有了这个愿景，公司领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于肯发公司来说，制定一个有意义的愿景可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿，其中这里愿景包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。
真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。。在团队中建立共同愿景，这是肯发公司提高团队凝聚力的最有力的举措。
2.2.4提高团队情商水平
团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队建设中的一个重要的建构。团队情商是由团队成员个人的情商与领导者特别是最高领导的情商及其相互之间的协调水平决定的，团队情商的高低决定着团队任务的完成情况。它以团队凝聚力、内部人际关系和团队成员自我效能等变量为中介，对团队绩效产生深刻的影响。团队情商水平越高，团队中的沟通以及参与水平都会提高，有利于创造开放的、支持性的社会氛围。肯发公司要建立高效的团队，就必须提高团队的情商水平。在团队组建过程中，团队成员的选择、招聘都应将个体的情商水平作为一个重要的因素。另外，公司在团队培训中将情商培训作为一项重要的培训内容，例如在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。同时，团队中的工作安排、考核、选拔都会考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。
2.2.5对团队进行体验式培训
体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具，公司是在2005年开始引进这种新式的培训，体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到问题桌面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及发展一种积极的氛围。在体验式培训中，公司往往会让团队成员参加一些工作活动之外的集体活动。
体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具，团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而创造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。
2.2.6借企业文化塑造团队精神
肯发公司的企业文化归结为六个字：和谐、责任，进取。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。肯发公司强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。这方面，肯发培训学校在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。公司在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用半天的时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，公司所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
2.2.7对团队成员进行冲突解决技能培训
团队最大的优势就是资源、知识和观点的多样性、异质性，但它同时也会导致冲突的产生，从而阻碍团队目标的实现。研究表明，尽管大多数管理者意识到了分歧并且接受了冲突解决技能培训，他们很少能防患于未然，及时消除冲突。因此，对团队成员进行冲突解决技能的培训是必要的。团队应该采取有效的措施对团队进行冲突解决技能培训，为建立高绩效团队扫除障碍。
2.2.8开放沟通
公司高层领导人意识到：一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。肯发公司的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。如公司董事长每次来访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。公司在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，肯发公司的具体做法有3种：（1）每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进；（2）公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径；（3）公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
总的来说，肯发公司塑造的高绩效团队表现在下面的关系网：
3．我国企业如何建设和管理高绩效团队
3．1从人力资源管理角度
3.1.1招募甄选着重与企业价值观契合
企业在从事外部或内部招募时应考虑企业文化的价值取向特征，发布招聘信息告示中除了标明个别职位必须的特定任用标准，也应列举符合企业文化的一般任用标准，以确保投的应征者能初步符合企业所期望的态度及行为。例如创新型企业文化的一般任用标准则应该是有创造力以及喜欢追求新知识与技能等，而强调支持型文化的企业则应列出应征者须具备团队精神、崇尚互助合作。
企业在甄选适合的应征者时，通常的程序是先就应征者的简历作一番检视，有些企业可能会有笔试，最后再以一至三轮不等的面试关卡来决定最终录取的人选。目前许多企业对应征者实施的笔试可能包括智力测验、性向以及人格特质等但是比较少采用价值观进行甄选。我们必须强调员工个人价值观与企业文化的契合或适配也是很重要的。目前在人力资源管理领域很时髦的概念是人与组织的契合。所谓的契合除了强调员工能提供的技能与企业需求能互补，也要求员工价值观与企业文化能适配。已有学者实证得出员工价值观与企业文化适配度越高将使员工产生越高的满意度，从而使得离职率降低、工作绩效提高等作用。因此企业甄选过程，可在笔试环节加入价值观问卷调查找出应征者是价值取向，也可以在面试中加以询问其价值观，以确认应征者的价值观是否与企业文化一致。如此的招募与甄选过程方能确保进入企业的员工一开始便能具备企业文化所期望的态度与行为，有利于其日后工作表现为企业带来高绩效。
3.1.2绩效考核引导团队员工
团队组织与传统组织在形态、动作方式、权责范围、目标要求等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，应该区别对待。激励机制是整个团认生存、发展的关键。团队协作与其他部门是联系在一起的，一般来说，一个部门越独立，它就更有权力独享白己的工作成绩，但对于团队，却很难区分个体与整体。团队是一个整体，有边界和权责。在考评激励时首先要明确的一点，就是团队的整体性，它的成绩是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成沟，集体智慧如何与个人考评相结合，是一个比较复杂的问题。有部分企业，或者说传统的激励方式，更看重的是对个人作的考评，奖酬很大程度取决于个人的贡献，但要使团队成员齐心协力地合作，在许多企业中，也出现了对团队核体奖励的趋势。
团队又是由独立的个体组成的。不可否认，团队招体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。所以要使团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。
有人认为对团队整体的评估很简单，可以通过评价团队目标的实现情况来决定团队的合作成效，实际上不然。尽管从协作效果上看，两个团队取得了一样的结果，但并不表明两个团队是一样的，团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个卜作结果中得出。考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的。对团队内部个人绩效的考评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与核个团队的成果。所以，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可避免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫痪，但是若不及时给表现好的人奖赏，这将打击整个团队的工作积极性。
3.1.3薪资制度反映企业文化
根据工作岗位价值体系的指导，企业的薪资水准应该根据每个岗位对企业的贡献来给予薪资。以重视创新文化的企业来说，该企业支付给同等及研发人员的薪资水平必定比其它部门同等级的员工要高。由此可知公司的薪资制度忠实地反映了企业所重视的价值有哪些。反过来说，从企业的薪资制度我们可以理解企业的文化，身处企业内部的员工也可从公司的薪资制度设计了解公司的文化，薪资制度成为增进文化认知的表征。从另外的角度来看，若是企业强调薪资(奖金)与绩效考核结果相关联，绩效考核则对员工行为的引导作用将透过与薪资制度的结合而得到进一步的强化作用。薪资与绩效考核连结的形式也有不同的效果。企业可以设计薪资与个人或团体，甚至是企业绩效相关联，这也反映出企业的价值所在，引导员工应该是个人单打独斗或是与其它团队员工合作还是应整个企业同心协力，这将有助于企业员工强化对企业文化的认同与实行。
3.1.4培训是员工社会化的重要历程
一般企业会提供员工以下三类训练课程，包括新进员工入职培训、在岗培训(on job training)与脱岗培训(off job training),其中新进员工入职培训及在岗培训有利于员工接受并融入企业文化中。我们将此接受并融入企业文化中的过程称之为社会化过程。实际上在整个社会化过程中，员工的应征与甄选是最初的阶段。当员工提出工作申请以至于参加甄选的过程中他们便已对企业的文化有一初步的了解，在接到工作邀请后虽然应征者是处于弱势但按理说还是有选择的机会。选择了加入企业工作代表对该企业的文化有一初步的认知、期望甚至是认同或接受。录取者加入企业后，必须先参加新进员工培训。新进员工入职培训的课程内容通常包括产业、产品介绍、公司组织架构及管理层介绍、工作内容训练以及企业文化、愿景、理念与战略等。在培训中系统地对企业作一个介绍，在过程中除了企业文化部分清楚说明企业的价值体系期望员工表现的态度与行为外，实际上整个内容都是企业文化的展现。从每个讲师的讲课中，新进员工也可领略到企业的文化内涵，这是教育培训中新进员工接受与融入企业文化的重要过程。企业平时的在岗培训部分通常的方案包括工作指导训练、学徒制(师徒制)、主管协助与工作轮换，以及各项集会与精神讲话等。各项在岗培训的过程能够让新进员工了解企业真正期望员工表现的态度与行为是什么，企业真正重视的价值观是什么。在培训时，透过与工作岗位同事的互动以及和上司或师傅的互动与交流的过程中，员工渐渐的接收与融入企业文化中，改变了原有不符合企业或上司期望的态度与行为，能谈着其它员工所共同关心的话题，同时也被其它员工所接纳。
3.1.5升迁制度进一步扩大企业文化的影响力
一般学者在探讨升迁时通常从两个角度来分析：一个是重视年资以及重视绩效或能力，另一个是内部升迁或外部空降。降低成本导向的文化会较重视年资人力，资本投资导向会较重视绩效与能力。内部升迁或外部空降的角度则应从影响力的观点来分析。
内部升迁的制度设计可以提升高绩效、有能力且符合企业价值的员工至较高的阶层，这样的升迁可以为其他员工树立模范、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。另外，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。
3．2从团队文化建设角度
3.2.1高绩效企业文化内涵
一个品牌之所以能够吸引客户，除了它本身所具有的商品特性、质量和服务外，在其背后还应该拥有许多附加的无形价值，其中就包括企业文化,例如企业的理念、形象、精神、道德、时尚、、人文、、行为、习惯等诸因素的有机融合。
企业文化作为一种亚文化，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。
企业对员工的控制强度与方式等、企业的风险容忍度及冲突的容忍度、企业对外在环境的监控与反应程度、企业达成目的所重视的手段、企业奖励酬赏员工的标准与方式以及是否关注员工福社及价值或是仅关心任务等方面。高绩效企业文化将由上述这些特征组合而成业之间因为对各个特征的侧重与内涵不同因此影响了最终的工作绩效与经营绩效。
3.2.2高绩效团队文化建设的主要内容
首先，企业文化的核心是培育企业价值观和企业精神。企业精神是企业价值观、经营、职工思想道德、心理状态等各方面的有机结合。一种价值观被企业的全体员工所接受，并转变为促进企业发展的内在驱动力，就成为企业精神的重要构成。这样的价值观和企业精神，在增强企业内部的凝聚力、竞争力和开拓力方面，起着至关重要的作用。
其次，塑造创新理念增强应变能力和创新能力。企业文化建设重在创新。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉。创新是知识经济发展的第一推动力，是企业经营活动中的主导文化。
第三，把企业培养成学习型组织。企业必须是一个不断学习的组织，才能“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。而且，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织。
第四，实施文化制胜战略。文化制胜，已成为新世纪企业管理变革的新趋势。首先必须坚持以人为本的价值观，这是企业文化的灵魂。文化制胜还必须有效地同企业管理创新、体制创新、科技创新结合起来，切实提高员工队伍整体素质，迎接日趋激烈的市场竞争挑战。同时，经营理念影响企业管理和规章制度，企业文化的构建，不仅与企业制度和管理构成一个互补的整体，而且独创了一种管理意境，以一种柔性管理的文化形态，构筑了个性约束与柔性导向相结合的管理机制，从而使企业在未来激烈的市场竞争中获得主动。
第五，对事不对人。要使团队成为一体，与团队有效合作，领导就必须避免过分挑毛病的习惯，这种做法会演变成指责，使团队精神逐渐死亡。即使是含蓄的责备，也会让团队成员提不起勇气冒险去采取新做法，而冒险的态度是不断改进的要素。对事不对人，可以鼓励团队寻找长期解决之道，而不是“临时抱佛脚”式的补救.此外，在转型为团队领导的环境期间，对事不对人的态度，可以缓和转型引起的震撼，帮助团队渡过困难时期。如果团队领导始终对事不对人，团队成员冒险尝试新想法和新做法的意愿就人增了。
要做到对事不对人，团队领导应在问题出现时，压抑指责别人的冲动，暗示要由团队做所有正式的协议，如果可能的话，利用现成的问题来改进协议。在大家提出团队发展方面的问题时，协助他们对事不对人。
整体而言，一个企业的企业文化与企业创始人及领导人的人格特质、价值观等有着密切的关系。然而企业文化形成后对员工工作绩效以及企业经营绩效是否具备积极显著的影响则取决于某些决定性因素。这些决定性因素包括企业所处的环境、产品生命周期、企业成长阶段、领导人的领导风格等。不同的企业文化内涵或类型将因为环境、产品生命周期、企业成长阶段及领导风格而对绩效有不同的影响。
结束语
日本企业强大的竞争力根源于那无处不在的“团队精神”，欧美也在竞争日益加剧的今天大力学习日本团队建设的经验，而在我国团队建设和管理的研究与实践尚处于起步阶段，对于我国企业来说，培育团队精神，加强团队建设便显得尤为重要了。通过对国外团队建设的比较，取长补短，提升我国企业的竞争力，这对于我国团队建设有很好的示范作用。我们应以此为借鉴，结合我国的具体国情来进行富有中国特色团队建设和管理。
高绩效团队建设研究一文主要探讨了团队的现状和成长历史，对比了国内外团队的情况，指出高绩效团队的特征，并针对肯发精密仪器公司这个实例探讨如何建设和管理高绩效团队，从人力资源管理角度和企业文化建设角度指出我国企业如何建设和管理高绩效团队。但是，由于篇幅和能力问题，还有很多问题本文还没有涉及到，特别是在高绩效领导力和团队的冲突管理上涉猎极少，另外高绩效团队的未来如何发展也是一个需要探讨但本文并没有提到的问题。
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