留住80后员工的心

　　如今“80后”正大批涌入职场，他们显露的职业风格显然与“70后”“60后”有着很大的不同。这群“80后”在职场突出的表现是“眼高手低”、“个人享乐主义”、“毫无责任感”“目无领导且狂妄自大”。即使80后刚刚进入职场，却频繁跳槽，表现出前所未有的高“流失率”。稍高报酬就会使他们成为竞争对手的雇员；一句责备便会令他们的“尊严”尽失，提出辞职。管理者不得不承认，就是这样一群令自己“恨”到极致的“80后”，未来必将接过“70后”、“60后”管理公司的大旗，成为公司业务的骨干力量。“80后”管理问题无法理解，却不容忽视。管理者开始思考，运用何种管理手段才能有效地吸引、保留和激励80后员工群体。 
　　管理者发现只有“懂”这样的一个群体，才能因地制宜，牢牢抓住他们的“心”。而80后员工群体的成长是具有时代特征的：
　　生下来他们就是家里的“独苗”，从小他们就不善 “与人分享”和“合作”而更喜欢“我为中心”；
　　生活在资讯的时代，他们的视野不局限于生活的周边，通过、电视他们可以了解到世界每一个角落发生的事情。尽管那份“世界上最好的工作”在遥远的澳大利亚，也深深吸引着已经拥有好工作的“80后”。高额的工作报酬、天堂般的工作环境、毫无压力的工作内容即使只有半年的“享用期”，为了追逐“快乐”他们愿意放弃已经拥有的事业。
　　“扩招”使他们成为受高等教普及率最高的一代。他们不再抱有对某个公司“从一而终”的态度，虽拥有高学历，但也习惯失业。自主创业和自由职业能够被多数应届毕业生接受，在他们看来打工绝不是唯一让他们过好生活的途径。
　　太和顾问结合多年成功项目经验为多家提供了 “80后”员工管理咨询服务，引导客户采用更加人性化的管理举措，有效吸引、保留和激励“80后”员工。在若干服务客户中，我们挑选了具典型代表性的两家公司，向您介绍他们在“80后”员工管理之道。
　　A公司是东北一家大型集团公司旗下的财务公司。五年前，公司仅有50多人，经营传统集团业务。随着集团产业结构调整，该财务公司的主营业务增加了产品金融业务，此业务快速带动了集团主营业务产品的销售，在短短的五年之间，公司员工扩大到200多人，由原来的一地办公扩展到全国八个营业网点，员工的中有85％以上是“80后”，员工主动离职率小于5％。
　　面临公司业务转型，当务之急是招人。由于该金融业务在国内尚处于试点业务阶段，想寻找该业务的成熟人才是不可能的。因此，在国内高校中吸纳应届本科生和研究生是A公司解决人才危机的唯一出路。但是让A公司的管理者没有想到，国内院校的金融专业人才非常抢手，优秀的学子们愿意留在北京、上海这样的大城市的银行、证券行业工作。在他们看来A企业是老牌国企，而且集团的主营业务并不是金融，比起其他金融行业并没有太多的发展空间。另外，银行和证券等行业提供的薪酬视乎更加具有吸引力一些。因此A公司在首轮校园招聘中并没有招聘到合适的人才。因此，A公司聘请太和顾问，设计一套专门针对“80后”员工招聘方案。
　　1.充分重视“80后”择业需求，规范招、选聘流程，创造公平竞争环境。
　　太和顾问帮助A公司分析“80后”员工择业需求，很多学子对国企的管理制度有固有的成见，他们认为自己刚刚从学校毕业，工作经验不丰富，即使满腹才学也得不到发挥，论资排辈自己的青春早就消灭完了。因此，在二次校园招聘之初，A公司就做了充分的准备。
　　首先，在校园招聘广告中，A公司以 “A公司只为最优秀的金融人才提供职业发展平台”红色条幅吸引了众多学子的目光。看似简单的话语，却真正抓住了80后争强好胜的心理，敢来应聘的同学都自信自己是优秀的，不敢来应聘证明你把自己划在“优秀圈”以外。这样很多自认为是“优秀”的学子就会看凑个热闹。
　　其次，A公司向来看个究竟的学子，分发招聘流程和评分方式。通过A公司的介绍，学子们了解A公司的招聘流程与国际大公司的招聘流程可以相互媲美。应届生正式进入公司之前需要进行7次面试或笔试，每次都采取评分组背对背打分，每轮面试后第二天，将公示面试结果，包括通过者名单。规范的招聘流程，使毕业生充分感到了A公司是管理先进，且作风民主的化企业，打破了他们心目中老国企“形式主义”和“关系主义”的印象。更主要的是，应聘者在通过多次不同方面能力的展现，专业能力和个性特征被A公司一步步发掘。同时，经过几轮的PK，打败竞争对手走到最后的应聘者，在心理上有着很强的满足感。后来，那次校园招聘来的一名员工和我们说：“当初在校园招聘中，我同时接到了某银行北京分公司和A公司的入职通知。某银行无论在知名度和薪酬待遇上都高于A公司，但该行通过两轮的面试就选择录用了我，他们对我的优缺点不会有很深刻的了解，这样草率的招聘流程，很难让我相信在今后的工作中能够充分发挥我的作用。而在A公司，我经历了无领导讨论、专业知识的笔试、以及口语的测试等考试环节，这些环节让我感到公司是通过各方面的测试了解我，我想，在选人环节都如此审慎的公司，是对自己与应届毕业生都非常负责的一家公司，在其他管理方面也落后不到哪里。因此我觉得在这样一个管理先进以人为本的公司里更有发展前途。”
　　2.入职 “蜜月期”是员工了解公司的重要时期，提升员工对公司的认可度是有效降低“主动流失率”的重要手段。
　　“80后”员工刚刚从学校走向社会，从小在家里“娇生惯养”，在学校习惯了“一心向学”的单纯环境，初入职场的“80后”处于痛苦的“断奶期”。为了尽量缩小理想工作与现实工作的落差，A公司安排了为期一个月的脱产入职培训。这些培训活动包括公司介绍、工作业务及工作技能培训，工作现场模拟演示等，目的是让员工对公司更加了解，对实际工作有进一步的直观认识。A公司还组织大家参观集团厂区，安排老员工谈自己工作经历，邀请太和顾问为新员工培训沟通技巧，组织新员工拓展，组织新员工到国内度假胜地，公司领导亲自参加新员工欢迎晚宴等活动，这些活动为新员工营造一个轻松的入职环境，让员工真切地感受到公司对他们的关怀与重视，增强“80后”员工对公司的认同感。
　　3.切实排除员工生活的后顾之忧，让他们更安心地投入工作。
　　这些新进员工均为本科或研究生毕业，平均年纪在24岁，虽然事业才刚刚起步，但已经面临着成家的问题，对于住房的需求是刚性的。A公司是集团众多子公司的一员，薪酬体系受到集团整体规划的影响，“80后”员工单凭工资，五年内贷款购买商品房的可能性不大，A公司领导协调集团资源，为他们提供单身职工宿舍，首先解决了他们的居住问题。同时，A公司出资新建员工家属区，新进员工也同样享有比当地商品房价格低40％的价格购买住房的权力。针对个别家里困难的毕业生，公司还提供免息贷款，帮助他们置业。在每一个80后员工心里都有个小九九，留在大城市，在一家仅把自己当成挣钱机器的公司工作，虽然可能获得比A公司更多的经济收入，但除去房屋贷款和较高的生活成本以外，所剩无几。更重要的是，如果有幸成了“房奴”，即使自己工作不开心，也必须为了一份可观的收入而做下去，“忍气吞声”是“80后”最不能容忍的，他们会选择在A公司“快乐”地工作。解除了“80后”员工最大的生活后顾之忧，也就抓住了他们的留在企业的心。
　　A公司在“80后”员工管理上，吸收了太和顾问先进的管理理念，充分结合自身经营的特色，在“80后”员工的吸引和保留上堪称国企典范。A公司充分发挥了国企的优势，为员工分担购买住房的压力，解决员工工作的后顾之忧，同时，最大程度上打破传统国企讲过程轻结果，重资历轻能力，重制度轻人性的落后的管理理念，在各种管理环节上充分展现管理层对“80后”员工最希望得到的认可和关怀。企业真正考虑“80后”所需，给予“80后”所想，才能从根源上规避员工流动风险。A企业看起来在员工身上给予了过度的“恩惠”，但事实证明，企业的管理者花费的这些心力和财力与这些“80后”员工带给公司的价值相比微乎其微，只有抓住“心”的管理，才是有效的管理。
　　B公司与A公司不同，是一家总部设在美国，从事房地产开发设计咨询的外商独资企业。B企业九成以上员工均从事房地产开发设计工作，业务人员中有70％以上是80后，他们多数或毕业于国内一流大学的土建专业，或海外留学归国，即使一般的设计人员基本上也拥有着国内外知名房地产公司从业经验。
　　如何管理这样兼顾高智商、高能力80后的专业队伍，为管理人员提出了新的课题。这部分用“脑”吃饭的员工，拿着比普通房地产公司设计人员高5倍以上的薪资，但多数“80后”员工认为公司对他们的工作感受严重忽视，他们觉得自己像是为公司挣钱的“奴隶”，公司只管“喂饱”自己，缺乏有效的激励有段。他们对业务领导的管理风格不满，常常以消极怠工给领导“下马威”，他们每个人都是愿意做“明星”却不愿做别人的“奠基石”。在某一个阶段，B公司“80后”员工严重流失，甚至一些员工带走了公司的业务“机密”不辞而别。公司遭到上最大的业务瓶颈，客户找上门来的业务，却因无合适的技术人员而被迫放弃。B公司在这个时候找到了太和顾问。
　　1.不轻易对员工说“不”，多给予员工“试错”的机会。
　　经过太和顾问的管理辅导，设计部的王经理很有体会地说：“在我们公司，80后设计人员很多，他们年轻敢想敢干，在设计过程中的设计思路很大胆。作为管理者我们也经过了一个管理进步的过程，以前不让他们“试错”，是希望让年轻人少走弯路，少一些失败的打击也为了保证工作进度，结果事与愿违，员工把我们的经验之谈当成一种压迫和束缚，好的员工会直接反驳这种“压迫”，更多的员工是以消极怠工进行暗抵抗。后来，我们接受顾问建议，给这些有想法的“80后”多一些“试错”的机会，明明知道此路不通，却也让他们自己论证，有时我们会充当论证的助手帮助他们按照自己的想法设计。很多论证到后来是失败的，但“80后”员工却一点也不气馁，他们对犯错的地方记得更深，会主动去专研和学习，在后来的工作中工作效率不仅没有降低还大大提高了，对我们的管理风格有了更多的认可。在“试错”的过程中，真有少数方案就连我们这些资格老的设计人员看似不可行，经过反复论证结果是行得通的。这些“80后”的员工的能力有时候还真是我们无法预料的。” 　　2.创造民主工作环境，在管理规则制定中采纳员工合理化建议
　　太和顾问认为B公司是外资公司，在很多管理理念应突出欧美的管理思想的先进性。在这样一家近百人的设计公司里，应没有明显的层级感，在职位上只体现技术层级，如初级设计师，中级设计师，高级设师，资深设计师，他们的工作职责就是服务好客户。在B公司不从事设计工作的人员，一律称为服务支持人员，而不是管理人员，他们的工作很明确，就是为了服务于一线设计人员，让他们身心愉快地投入到工作中。只有内部客户满意了，公司的客户才有可能获得满意。在这样的管理理念下，B公司希望努力创建一种民主的环境，让员工可以畅所欲言关于工作和生活的困扰。创建除行政级别以外的更多的工作角色和责任，如下：

角色	导师	业务伙伴	工作倾听者	人事服务人员
担任条件	与员工相同专业且专业能力更高	相同部门，平级员工	业务无交叉的他部门员工，员工信任的任何人	负责收集导师、业务伙伴、工作倾听着关于员工作方面的建议和意见，意见全部匿名
角色职责	与员工直线领导商定培养计划，负责在技术层面一对一实施培养	每月非正式场合进行工作方面的沟通交流，相互交流工作经验	根据员工需要，不定期倾听员工工作和生活上的困惑，工作倾听者需要给出建议
80前员工	必选	必选	可选
80后员工	必选	必选	必选

　　在工作中，设置除了行政级别以外的工作关系，很大程度上分担了员工，尤其是“80后员工”在工作处理工作中的压力能力比较差，这些压力可能来自于工作技能的更新要求，也可能来自于工作中与同事工作关系的处理不当，也可能来自于客户的压力等各方面。他们需要寻求有效的表达和发泄的通道，这个通道只有是维护员工利益的前提下才是有效的。B公司从管理制度上给予更人性化的保障，让员工充分发泄工作感受，并由服务支持人员根据员工心理需求制定薪酬、考核、及培养政策。在这样的工作环境中，公司和员工的关系更加和谐，员工离职率明显下降，敬业度也随之提升了。
　　3.提倡协作，鼓励奉献并创造感恩环境，不让“雷锋”吃亏
　　在设计工作中，常常是各专业的设计人员组成项目团队同时服务于一个客户。这样的工作方式少不了一些工作配合和团队工作。一个好的服务设计方案必定凝结了整个团队的心血，工作忙不完，同专业的同事会主动过来帮忙，深夜大家还在反复论证设计方案而忘记晚餐，支持人员端来热乎乎的面条。B公司为了让员工记住工作中点点滴滴感动的时刻，为每位员工引发了“感恩卡”。如果在工作中，你认为其他员工做出了工作职责以外的贡献，你可以根据这种贡献影响的范围的大小，当即发给他（她）不同级别的感恩卡表示感谢。年底服务支持人员会回收每人手中的感恩卡，根据感恩卡的级别和数量，发给公司“雷锋”公司雷锋奖杯和奖金，“雷锋”奖的获得者会在业绩考核中，作为增分项，加入全面考核的分数中，作为工作贡献的肯定。“感恩卡”的诞生充分考虑了“80后”员工看重当下的奖励的特点，值得鼓励的地方就要立即兑现，在这样一个知识分子扎堆的团队中，公开的荣誉表彰比起微不足道的金钱鼓励视乎更有效果。
　　4.启动“3210工程”圆“80后”员工一个创业梦想
　　很多“80后”员工不满足仅以打工者的身份去实现自己，在B公司的员工，只要你想创业，可以向公司提供商业计划书，公司高层评审通过后启动“3210”工程，这个工程的含义是给你三个月，配备你所需要的两名专业人员，用10万元启动资金去实现员工的创业梦想。在内部创业的这三个月期间，公司依然提供员工工资。如果三个月之后，实践证明你的创业计划成功，公司会成立单独的业务部门，配备你更多的资源这个项目，员工和公司共享项目利润，共担项目风险。如果创业计划失败，意味着公司决策失误，员工不承担任何责任，依然回到原来的工作岗位上工作。B公司“3210”工程出台以来，受到了“80后”员工的强烈欢迎，这样的工程为“80后”员提供了单纯打工以外的更广阔的发展空间，项目盈利了，公司也会分享成功的果实，一旦失败，公司用很少的经济代价换得80后更加拼搏的员工团队。在“80后”员工拥有创业梦这个问题上，B公司更多的是采取“疏通”的方式帮助他们与共赢，而不是一味地采取“堵塞”的方式进行阻碍。
　　可见，无论A公司还是B公司，在他们看来“80后”员工是公司未来发展的强大动力和宝贵的人力资源，公司愿意花更多的精力去按照这些“新新人类”的职业诉求去改变管理方式和管理风格，从内心去感受“80后”员工的思想，对于他们的错给予更多的包容，对他们的成就给予及时的肯定与鼓励。管理实践证明，这些管理举措在吸引、保留、激励“80后”员工方面都是卓有成效的。太和顾问希望通过这样两个成功案例的介绍，为您在管理“80后”员工方面提供一些借鉴。