环保企业人力资源开发与管理的实证研究------巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策研究(B)

来源:岁月联盟 作者:本站会员 时间:2010-06-28
中 文 摘 要

巨龙集团公司从一家简陋的手工工场起家,已经成为一家化的国内外知名的环保。但随着市场竞争的日益激烈、市场环境的变化和二十一世纪的种种挑战,巨龙公司出现了产品滞销、效益滑波的现象,2000年、2001年连续两年出现亏损。公司还面临着士气低落,人员流失等前所未有的困难。本文运用管、人力资源开发与管理理论,采用实证研究方法,通过对企业员工进行问卷调查并对所得数据进行分析,从人力资源的角度对公司管理进行深入的剖析。
本文首先分析了国内外环保企业人力资源开发与管理的发展状况,并以巨龙公司作为实证研究对象。巨龙人力资源开发的成就和人才队伍建设的有利条件,主要体现在:公司经过多年的积累,为人力资源开发与管理体系建设奠定良好的基础;形成了比较规范的人才开发与管理的体系;初步形成了有巨龙特色的企业文化,树立了良好的企业形象。
本文在对巨龙公司员工进行的问卷调查基础上,重点分析了巨龙人力资源开发与管理存在的问题,主要有:人才管理部门作用不够强;人才队伍结构与目前企业发展战略矛盾突出;在人才的使用上存在问题,部分高素质人才流失;任用机制存在问题。还归纳出巨龙公司面向二十一世纪面临的五大挑战,并明确提出了巨龙二十一世纪人力资源的战略对策:发挥公司班子领导核心作用;进一步完善人才发展规划;加强人力资源部门的组织建设;建立并完善人力资源开发制度和政策;培养和更新企业文化。
论文对于其他的环保企业、乡镇企业的发展,具有普遍的借鉴意义。

关键词:巨龙公司, 人才对策, 人力资源开发
ABSTRACT
Starting from a simple manufactory, GUDRAGON has now become an internationally well-known modern enterprise. However, due to serious competition in the market, the changing of market environment and all kinds of challenges appearing in 21st century, GUDRAGON has experienced many difficulties such as market declination, profit dropdown, demoralization, talents loss and even negative profits in the year 2000 and 2001. The thesis makes a deep study and analysis of the company from the Human Resource aspect with the knowledge on management and human resource management as well as empirical research.
This thesis firstly introduces the human resource management development of national and international appliance manufacturers, and then the accomplishments of HR development of GUDRAGON and indicates the advantages of GUDRAGON in the construction of talents team: Good management achievement forms an economical base for construction of HR development and management; has a comparably normative HR development and management system; has created a characteristic corporate culture and has set up a good corporate image.
Then the thesis studies the problems exist in GUDRAGON’s HR Development and Management: the function of HR managing department is not strong enough; the talent construction and current corporate developing strategies have sharp contradiction; problems exist in the utilization of talent, which lead to talent loss; the appointment mechanism have problems. It also briefs the five big challenges GUDRAGON is confronted with in the 21st century and puts forward corresponding countermeasures: Exert the core effect of the leading team; Further complete the talent development plan; Enforce the organization construction of HR department; Build and complete the HR cultivating systems and policies; Foster and renew corporate culture.
This thesis also gives advice to other China’s appliance manufacturers and township businesses.

Key words: GUDRAGON, talents countermeasure,
Human Resources Developmen
目 录

绪 论……………………………………………………………………………… 1
第1章 人力资源开发与管理理论综述………………………………… 3
1.1人力资源开发与管理的概念及主要内容.…………………………… 3
1.1.1人力资源开发与管理的概念………………………………………… 3
1.1.2人力资源开发与管理的主要内容…………………………………… 3
1.2与本文相关的人力资源开发与管理理论…………………………… 4
1.2.1人力资源规划…………………………………………………………… 4
1.2.1.1人力资源规划的定义……………………………………………… 4
1.2.1.2人力资源规划的内容………………………………………………5
1.2.2人员激励………………………………………………………………… 5
1.2.2.1人力资源激励的定义……………………………………………… 5
1.2.2.2人力资源激励的方式和原则……………………………………… 6
1.2.3绩效考评………………………………………………………………… 7
1.2.3.1绩效考评的含义………………………………………… 7
1.2.3.2实施绩效考评过程中的职责分工…………………………8
1.2.3.3考评者的选择……………………………………………… 9
1.2.4人员培训…………………………………………………………… 9
1.2.4.1确定培训目标……………………………………………… 9
1.2.4.2拟定培训计划…………………………………………… 10
1.2.4.3选择受训者……………………………………………… 10
1.2.4.4培训的形式……………………………………………… 10
1.2.5薪酬制定…………………………………………………………… 11
1.2.5.1影响薪酬制定的主要因素…………………………………… 11
1.2.5.2薪酬结构………………………………………………… 12
1.2.6文化…………………………………………………………… 13
1.2.6.1企业的物质文化……………………………………………… 13
1.2.6.2企业的制度文化……………………………………………… 14
1.2.6.3企业的精神文化……………………………………………… 15
第二章 国内外环保企业人力资源开发与管理的研究……………………16
2.1国外先进企业的人力资源开发与管理的情况概述……………………16
2.2外国先进环保企业的人力资源开发与管理改革和创新的实证研究…19
2.3我国环保企业人力资源开发与管理的策略性研究……………………23
2.3.1我国环保企业人力资源开发与管理现状……………………… 24
2.3.2我国环保企业和外国先进企业的人力资源开发与管理的差距分析… 25
2.3.3我国环保企业人力资源开发与管理的对策……………………… 30
第三章 实证研究 巨龙公司面向二十一世纪的企业人才对策………………37
3.1巨龙人力资源开发与管理现状………………………………………… 37
3.1.1巨龙人力资源开发的成就…………………………………………… 37
3.1.1.1企业的人才素质逐年提高………………………………………… 37
3.1.1.2企业人才结构渐趋合理…………………………………………… 38
3.1.2巨龙人力资源开发与管理的有利条件……………………………… 39
3.1.2.1经过多年的积累,为人力资源开发与管理奠定良好的基础39
3.1.2.2形成了比较规范的人才开发与管理的体系……………………… 41
3.1.2.3初步形成了有巨龙特色的企业文化,树立了良好的企业形象… 43
3.1.3巨龙人力资源开发与管理存在的问题…………………………43
3.1.3.1人才管理部门作用不够强………………………………………… 43
3.1.3.2人才队伍结构与目前战略矛盾突出…………………… 45
3.1.3.3在人才的使用上存在问题,部分高素质人才流失……………… 47
3.1.3.4任用机制存在问题………………………………………………… 56
3.2 巨龙二十一世纪在人力资源开发与管理面临的挑战……………… 59
3.2.1巨龙自己培养的中高级人才满足不了未来发展的要求…………… 60
3.2.2外来的人才供给越来越有限……………………………………… 60
3.2.3设备行业对人才的争夺越来越激烈………………………………… 61
3.2.4地区的环境条件使巨龙客观上存在对人才吸引力的不足………… 61
3.2.5本地的人才政策存在偏颇…………………………………………… 62
3.3 巨龙二十一世纪人力资源的战略对策…………………………… 63
3.3.1发挥公司班子领导核心的作用…………………………………… 63
3.3.2 进一步完善人才发展规划………………………………………… 64
3.3.3加强人力资源部门的组织建设……………………………………… 66
3.3.3.1人力资源部门重新定位………………………………………… 66
3.3.3.2人力资源部门的组织设置……………………………………… 66
3.3.3.3推进信息系统建设………………………………………… 68
3.3.3.4充分发挥人力资源部门的作用………………………………… 68
3.3.4建立并完善人力资源开发制度和政策……………………………… 69
3.3.4.1结合地方实际制定人才引进政策……………………………… 69
3.3.4.2完善人才测评制度……………………………………………… 70
3.3.4.3推进人事管理制度的改革和完善……………………………… 70
3.3.4.4加大培训力度,提高员工素质…………………………………… 80
3.3.4.5完善高层次人才引进、激励和培养的政策和措施……………… 80
3.3.4.6完善任用机制…………………………………………………… 84
3.3.5培养和更新企业文化………………………………………………… 85
3.3.5.1巨龙文化要体现中山人文特质………………………………… 85
3.3.5.2结合“巨龙”实际,加强建设表层文化………………………… 86
3.3.5.3锤炼“巨龙”个性,加强建设内层文化………………………… 87
3.3.5.5进一步推进企业文化在广度和深度的发展…………………… 89
3.3.5.6建立跨文化管理的新模式……………………………………… 90
第四章 乡镇企业人力资源管理的化……………………… 93
4.1中国乡镇企业政企不分带来的人事弊病……………………… 93
4.2乡镇企业建立现代企业制度不能一蹴而就……………………… 95
4.3乡镇企业人力资源管理的落后状况必须改变…………………… 98
4.4入世后乡镇企业人力资源建设面临的挑战…………………… 100
4.5乡镇企业人力资源开发与管理的对策………………………… 102
4.5.1乡镇企业人力资源的配置…………………………………102
4.5.2乡镇企业人力资源的管理…………………………………103
4.5.3乡镇企业人力资源的使用…………………………………104
4.5.4乡镇企业人力资源的激励…………………………………105
第五章 研究结论与展望…………………………………………………107
5.1研究结论…………………………………………………………… 107
5.2展望………………………………………………………………… 107
………………………………………………………………… 109
附录:巨龙公司人力资源管理调查问卷…………………………………… 111
致谢 ………………………………………………………………………… 113
个人、在学期间发表学术………………………………………… 114
3.与其它企业的福利待遇相比不满意
共有226人作出了意见填写。认为巨龙公司的福利待遇与其他高得多的仅12人,仅占0.5%;认为差不多的109人,占48.2%;认为比其他企业低一些的有73人,占32.3%;认为低很多的也有32人,占19%。从中可看出,有大约一半的人认为巨龙的福利待遇比其它企业是低的,由此可证明,巨龙必须在提高员工待遇方面下功夫。

4.员工对精神激励不满意
关于领导激励方面:共有226名员工发表了意见。认为主管领导对自已的工作和生活非常关心的有24人,占11%;认为比较关心的有94人,占41%;认为偶尔过问的有83人,占37%;认为毫不关心的25人,占11%。
关于本职工作满意度方面:共有226名员工发表了意见。认为现在从事的工作能完全发挥个人才干的只有25人,仅占11%;认为一定程度上可以发挥的有100人,占44%;基本能够的有79人,占35%;认为不能够的也有22人,占10%。在工作满意度方面也有45%的人认为难以较好发挥他的才干,可见公司在职位设置方面做得不够好。

对个人职业前途问题:共有224人给出个人的答案。认为本职工作有前途的有79人,占35.3%;抱有可能的态度有93人,占41.5%;认为没有或不清楚的共有52人,占23.2%。可看出公司对员工在职位的晋升和个人的方面给予的重视不够,相当一部分人认为个人前途不够明朗,难以进一步激发他们积极向上,形成你追我赶的良性竞争局面。

第二,员工对巨龙的人事制度不满意
1.对选拔任用制度的意见
关于公司选拔任用方面的意见,全部人都发表了意见。认为公平,能者居之的仅有18人,仅占8%;认为比较公平,有才华者大部分能得到重用的有88人,占38%;而认为只是基本公平,有论资排辈、搞关系之嫌的也有82人,占36%;认为黑箱作业的竟有40人,占18%。基本公平与黑箱作业的比例之和达54%,对于一个化企业是不应该的,因此要重新检讨一个现行的干部任用制度。

2.对公司考核制度的意见
共有225人给出了个人意见。共有150人认为公司的考核能反映个人的实际表现,占66.7%;有75人认为与实际有出入,占33.3%。可认为,巨龙公司的考核比较客观,但仍有改进的地方。

3.公司引才、育才情况
共223人发表了意见。认为公司在引进人才、培养人才的力度方面很好的仅有11人,仅占5%;认为较好的有54人,占24%;认为基本可以的有87人,占39%;认为较弱和很弱的共有71人,占32%。可见公司在引才、育才方面取得了一定的成绩,得到大部分的认同,但还须继续努力,加大这方面工作的力度。


4.对公司培训的意见
共有220人发表了个人意见。认为公司每年的培训能提高个人素质,适应工作要求的有41人,占19%;认为部分内容对自己的工作有用,有一定效果的有71人,占32%;认为针对性不够强,对工作作用不大的有53人,占24%;认为培训流于形式的有55人,占25%。可见巨龙公司开展的培训针对性仍不够,近一半的人认为培训达不到预期效果。

第三,员工对企业文化建设不满意
1.员工对企业文化建设的态度。共有223人发表了意见。有51%的人对公司开展企业文化建设的态度不支持不配合,只有27%的人完全支持,22%的人配合但不主动,因此公司未能真正发动起广大员工加入企业文化建设活动中,未能真正发挥企业文化应有的作用。

2.对“巨龙耕心”企业文化系列活动的评价。共有227人发表了意见。从数字比例可看出,近63%的员工对本次活动的效果提出怀疑,说明一个企业要使企业文化真正取得预期的效果,必须要贴近员工,少来些花巧,巨龙这方面要进一步。

综合调查问卷员工的离职意见,共有223人反馈了意见。只有19%的人的意向是留在巨龙,15%的人一定会离开巨龙,47%的人会作离职考虑,19%的人也有这个打算,不过时机未成熟。有离职意向的人达81%,对于一个来说是令人震惊的,必须引进足够的重视,切实加强人力资源管理的各项工作,重新取得广大员工的信任。



3.1.3.4任用机制存在问题
对公司高层人员
98年以来,公司高层进行较大的变动。巨龙集团董事长兼任总裁在没有得到一同闯江山的其他元老的尊重,就引来空降兵对公司高层进行了完全重组,谋求树立权威……。从这几年巨龙高层的人事变动,反映出两方面的问题:①公司的治理机构不完善。巨龙公司的章程明确规定,董事会有权聘任或者解聘公司总经理,根据总经理的提名,聘任或解聘公司副经理、财务负责人。即公司正、副总经理的任免均通过董事会的讨论决定。对于一家化的股份公司,其领导班子的人员变动是十分稳妥和慎重的,董事会作出的人选决定一般在相当长的时间内不会产生变化。而巨龙公司在短短几年,公司正、副经理都更换了一遍,因而其董事会在行使职权,进行有关公司领导人员任免等问题是不够深思熟虑的,应受到股东的质疑。②股东的结构对公司的决策有一定的影响。巨龙公司前身为1984年在中山县创办的乡镇企业——广东中山珠江水处理厂。1987年12月更名为广东珠江水处理厂。1988年,根据扩大生产需要,广东珠江水处理厂与三家外资公司共同合资兴办了广东康菜水处理有限公司。广东珠江水处理厂与广东康菜水处理有限公司同时独立存在,两者均生产家用电水处理。1992年12月,广东珠江水处理厂按照股份制规范意见以定向募集方式改制为巨龙公司。1996年4月,中山市容奇镇总公司将其持有的本公司股份全部转让给巨龙集团。1996年5月巨龙公司吸收合并了广东康菜水处理有限公司。合并后的公司沿用巨龙公司的名称。2001年10月前公司的股东结构如下表:
表3-11 巨龙公司股东结构表

从公司发展的简史来看,广东巨龙集团有限公司是从一家乡镇企业发展而壮大的,而且该公司又是经济发展总公司在96年将其原持有的股份转让给巨龙公司的,公司集体股34.06%的比例最重,是最大的股东。由于政府是最大的股东,因此巨龙在发展规划、人事任免等方面存在有政府的行为,有时往往牺牲企业的利益来满足当地政府的行政要求。我们从最近披露出来的康菜集团挪用巨龙资金10亿元一事,可充分说明这一点。
2001年9月,当地政府将20.64%的股份出让给世界第三大设备剂企业。2002年3月巨龙的股权结构又再次出现变改,原康菜集团剩余的13.53%的股份相继出让给中山市经济咨询公司和中山市信宏实业有限公司,政府逐步退出巨龙。但是从表3-4可以看出,东家持股比例占绝对优势,又再形成一股独大的现象。虽然公司的股权结构变更了,但公司治理的机制仍维持现状,董事长采取专制且分而治之的方法,在目前公司处于困难时期会产生效用,但随着时间的推移,这种管理的办法使东产生不满。2002年第一季公司扭亏后,公司高层及中层部分人员相继离职,如主抓设备技术的王某低调辞职退出了巨龙,另外集团副总裁黄某不再兼任巨龙设备总经理,也传言辞去副总公司职务。

表3-12 巨龙公司股东结构表

对中层、普通人员
除了公司高层的领导大变动外,公司的中层、普通员工也出现大动荡,大量的空降兵的加入和重用,对公司内部员工造成了一定的伤害,人员流失严重,不仅有高学历的营销骨干,有没学历靠干出来的巨龙老员工,也有新召进来的空降高级人才。例如:第一批流失的是一些现任领导;第二批流失的是真正有水平的空降人员;第三批流失的是巨龙自己培养的营销骨干。这反映了巨龙①人才招聘不慎重。每个职位的人员招聘具有一定的程序性和性,不是随意进行的。巨龙公司在98年至2001年,许多中层以下干部刚招聘进来没多久,便更换了。因此,公司在用人标准不统一,不用人的标准也不统一,使员工队伍人心焕散。②选拔任用机制不完善。干部的任用是严肃的一个问题,须经过人事部门对其工作实绩、思想表现、专业技能等各方面进行严格的考核,报主管部门审核后才予以确认。现在干部的升迁随时都会变,一些干部刚被任命为中层科长,没过几十天又被免去职务,营销系统的干部人员更是随时都有可能变更,而且不知道什么时候可以变得完,可以最终稳定下来。所以巨龙员工中有个笑话:营销系统里见到不认识的人千万要小心,可能就是个空降的领导。2001年巨龙中层的干部流失率最高,至2002年情况有所好转。设备领头的研发人员郑某被连升级任命为巨龙设备首席运营官,研发出“多立分循环”水处理的技术带头人李某被任命为巨龙水处理公司的副总经理,巨龙水处理营销本部的副部长吴某兼任了广东分公司的总经理。虽然近段时间巨龙进行了人才优化,精简了机构,大面积辞退了学历低、不适应形势的冗员,而且对个别杰出的技术人才给予了提拔,但是由于相应的激励机制、选拔任用机制尚未重新建立,大部分的员工未能得到实惠,因此,相当一部份的人才仍不断流失。3.2 巨龙二十一世纪在人力资源开发与管理面临的挑战
自1996年合作与组织首次提出“以知识为基础的经济”概念以来,知识经济和知识经济时代已成为世界各国的热门话题。与此同时也向传统的人才人事工作提出了新的挑战。知识经济是一种人才经济。同过去以劳动力和物质资源为基础的农业经济、经济相比,知识经济是以生产、分配和利用知识及信息为基础,人才的重要性进一步凸现出来。如果说和个人在八十代靠胆量发展,九十代靠资金发展,那么21世纪则必须靠人才、靠智力发展。在知识经济时代,推动经济发展的动力更依赖于人的才能和知识,因此高素质的人才将有更加广阔的用武之地。
  知识经济又是一种创新经济。它要求人才拥有的知识,不仅是一般的知识,而是能适应、服务社会经济大发展的知识。在知识中,一部分是继承的,一部分是创新的;谁拥有更多的创造性谁就更有力量,而一般化、雷同化没有个性的知识将失去竞争力。
  知识经济更重视对知识拥有者的激励。既然知识经济以人的智力和知识为发展的主动力的,而智力和知识的载体又是人才,在知识经济时代如何对知识拥有者实行有效的激励将有举足轻重的作用。因此,巨龙集团在二十一世纪面临机遇与挑战,只有紧紧抓住“人才”这一关键才能在知识经济时代取得佳绩。
3.2.1巨龙自己培养的中高级人才满足不了未来发展的要求
目前巨龙除了巨龙北京研究院、中山巨龙研究院、巨龙日本研究院外,自身没有高层次的人才培训点如博士后工作站等,培养中高层次人才的能力比较薄弱,尽管每年都选送一批员工到外地去接受培训,但毕竟数量有限。从巨龙的发展战略来看,今后要发展高技术含量、高附加值的环保产品,继续巩固在设备行业的领先地位。因此巨龙在今后五年对人才的需求特别是环保人才的需求将大大增加,而目前的培养力度是满足不了发展的要求的。
3.2.2外来的人才供给越来越有限
一是中山本地人才供给有限。中山本地生源的本科以上毕业生在今后三年平均是729人,2000年、2001年、2002年毕业的本科生分别是:558、893、959人。这些毕业生中的一部分将回到中山,可以给公司招聘人才提供多一些选择,但本地生源的大学毕业生数量毕竟有限。而实际上,本地生源就读的学校越有名,学历越高,特别是读了研究生之后,回中山就业的比率就越低。二是适合公司要求的外地人才供给也有限。根据公司发展需要和人才储备的要求,巨龙公司每年都在全国各地进行人才招聘,曾先后分两次(99年1月到6月,99年11月到2000年3月)组织到全国7个省会的29所高校进行招聘。两届只招收到应届毕业生300多人,有技术、有实际工作经验的环保高层次人才更少。三是外来的人才可选择的途径增多。和以往不同,全国知名的企业就那么几间,各地的人才总朝着这几个方向蜂涌而至。现在各地都大力发展工业,知名的企业多得数不胜数,光环保行业的品牌企业全国就有十多家。因此,外来的人才可选择的企业增多了,他们的目光也高了,无形中加大了企业吸引、招聘人才的难度。
3.2.3设备行业对人才的争夺越来越激烈
目前,国内的设备行业竞争进入白热化阶段,经营的领域逐渐由设备方面进入设备、环保等多元化经营,对人才的需求越来越广,对人才的争夺越来越激烈。如美的公司今年提出,名牌大学的MBA毕业生起薪点为10万元,一般大学的MBA学生起薪点为8万元,大大增强对人才的吸引力。国内外许多集团也相继与全国各高校合作,争取“第一手人才”,另外大型企业还分别在各地设立办事处,积极参与当地的人才招聘会,通过多渠道、多形式物色人才。
3.2.4地区的环境条件使巨龙客观上存在对人才吸引力的不足
从城市化角度来看,中山是一个新兴的工业城市(93年才撤县建市),各项的市政设施还比较落后,目前还没有一个综合性的大型图书馆、影剧院等,缺乏一定的文化氛围,城市的品位较低,难以与经济文化发达的中心大城市,如北京、广州、深圳等相比较,不能为高层次人才提供一个合适的创业环境;从产业结构的角度来看,中山只是形成了以中低技术含量的环保业为支柱的产业结构,不能成为中高层次人才施展拳脚的地方,也是吸引人才的一个重要障碍。88年以来,中山接收的应届博士毕业生一共为5人,应届硕士毕业生一共315人,还远不及深圳华为公司一年的接收量,差距非常大。3.2.5本地的人才政策存在偏颇
随着中山的,越来越多的外地人才大量涌入中山。主要是中等学历、中级职称的居多。为了限制外来中等技术人才,解决本地人才就业的问题,当地政府主要采取两项措施:
1.自93年起,市有关部门就外地人才进入中山定下了内部的规定:大专学历的,一律只能招收本地人才(非常情况例外);本历的,要按1:1的比例同时招收;对硕士以上及高级职称,急需的,不受限制。
2.地方各级政府鼓励企业优先使用本地人才,同时给予一定的优惠政策,并积极通过各种传媒给予广泛报道。
这些措施,在巨龙建厂的初期并不构成大的影响,反而带来一定的好处。主要是由于巨龙早期的产品技术含量较低,生产规模一般,对人才的要求不太高;在一定程度上解决了当地一部分人就业的问题,取得了较大的社会效益,创造了一定的社会价值。但随着巨龙公司的发展,这些政策逐渐成为巨龙公司进一步发展的障碍。一方面公司的定位不只是局限于本地化、全国化,而是立足全球化、多元化经营的化企业。在这种战略指导下,公司的用人范围和对人的要求不断扩大,需要更大量的、多元化的各类型来自全国、乃至国际的专业人才,而本地的人力资源是很难从数量、质量、类型上满足的;另一方面公司的价值理念不断深化。企业不只是为当地经济、当地人服务,而是为所有使用巨龙产品的用户服务的,在一定意义上来说公司属于用户,他不应受地域、文化、思想等限制。因而,这些地方性的不成文的人才政策,极大打击了外地人才的积极性。同时由于多年来实行这一政策,巨龙员工目前有80%是本地人,这样的人员比例对巨龙公司产生不良的影响。一是公司的惰性增加。由于本地人占绝大多数,缺乏外来人才的竞争,公司人员逐渐形成惰性的心理,总觉得上有政府保护,下有公司的支持,因此公司组织缺乏竞争、创新的意识。二是公司的各项政策难以贯彻。由于公司形成了本地人的群体,各项的政策制定必须要照顾当地人的利益、情绪等因素,加大了创新的难度,而且在推行过程中容易与本地人利益产生冲突,形成更大的阻力。三是企业的文化体系缺乏融合性。现代企业的文化体系是开放式的,既有自身鲜明的特点,又能接受外来先进的理念。巨龙的文化建设搞了十多年,但由于受本地人观念、习俗等长期的影响,文化体系始终不能脱离本地狭隘的思想观念,对外来的、现代的文化有一种无形的抗拒,难以较好地融合,具有封闭性。
3.3 巨龙二十一世纪人力资源的战略对策
上述存在的问题和面临的挑战,涉及巨龙现在的人才战略思想、人才管理体制、企业文化等方面。巨龙今后必须实施新的人才战略对策,从人才规划、人力资源部门建设、人事制度改革、企业文化四方面着手,吸引、配置、使用好人才,才能解决目前人才队伍建设中存在的根本性问题,才能迎接二十一世纪的挑战。
3.3.3加强人力资源部门的组织建设3.3.1发挥公司班子领导核心的作用
人员流失、效益下滑等已是公司面临的不容回避的事实。要推进新的改革,重塑公司新的形象,取得新的佳绩,公司高层必须要从自身建设着手,加强班子的建设,发挥好领头羊的作用。一是要重视现实,客观评价,有错就改,取信于民。领导班子要勇于正视现实,并敢于正视现实,巨龙到现在已经不是说好的时候了,如果现在拿出勇气、力度和决心,并制定出正确的前进的方向,那么巨龙还会有希望,否则的话,兵败如山倒,到那时,恐怕是想救都救不了巨龙了。对于过去一段时间的工作,领导要正确给予评价,错的地方及时纠正,对的地方敢于坚持。二是领导带头,团结一致,从上到下,树立信心。巨龙的领导班子要有把巨龙带出低谷的信心,要首先形成一个团结一心的战斗团队,为员工做出榜样,让员工信服。而且公司的高、中层骨干要层层做出表率,如果连公司的领导对巨龙都没有信心,员工哪来的信心?员工看什么,无非是一看领导,二看荷包。三是制定战略,明确方针,排除万难,坚定不移。公司新的领导班子尽快制定出企业的发展战略方针政策,给员工指出一个明确的方向。然后,带领全体员工坚定不移地走下去。巨龙的员工还是对企业有着深厚感情的,以前企业也遇到过危机的时刻,但大家都齐心协力地闯过来了,相信新的领导班子也一定能够带领大家排除万难,走过危机。四是拿出措施,显示成效,齐心协力,战出业绩。设想不如行动,说到不如做到,大家需要具体的可行性措施,而不是一个个的工作计划和设想,需要的是实实在在的成绩,而不是一张张空头支票。公司领导班子要针对公司目前的现状,拿出具体的解决办法,并尽快地显出成效来,给员工一个看得见、摸得着的希望。
3.3.2进一步完善人才规划
要根据巨龙集团新的经营战略,在公司内部展开广泛调研,就巨龙集团的人才资源配置情况、人力资源开发现状与发展趋势、培训规划进行研究,拟定人力资源开发战略的任务、重点、措施和途径,在此基础上,制订出合理的人才规划。该规划要从整体性、全方位、多角度来考虑,集中体现人才总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。强调人力资源开发必须与巨龙集团的发展需要相适应,统筹安排、超前考虑,在人力资源的总量、素质和结构上,要与巨龙集团发展的规模、速度相协调一致,实现人才增长与企业发展的同步进行。重点抓好预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。充分考虑到现有人才队伍的数量、结构、专业及分布等诸多因素,积极倡导人才发展必须先行一步的超前观念,既要着眼于人才数量上的增长,又要注重引进人才质量的提高。同时,抓好内部挖潜,使现有人才资源得到充分开发利用。
指导思想:以专业化经营为主,实行多元化、国际化战略为指导思想。
目标:建立一支能征善战、远见卓识、实力雄厚和门类齐全的人才队伍。
特点:该规划在原有的基础上进行修改和补充,做到服从于企业目前的多元化、全球化的战略,区别于以前的单一、专业化经营战略。
具体做法:
1.成立人才规划领导小组。该小组隶属于目前的人才资源中心,专责于巨龙集团目前的人才规划重新调整和完善工作。
小组的人员组成:公司总裁及分管人力资源的副总裁,总公司人才资源中心的专责人员、专业人员,各事业部的人力资源部若干人员。
小组的组织架构:


①各专业公司根据公司战略,做好未来五年甚至十年的人才预测,
得出专业公司各层次、各专业人才需求的数量;
②通过有效的信息收集,估计各专业公司可以获得的人才数量;
③通过比较得出各方面人才的缺额状况;
④制订出解决缺额状况的具体方案
对外:每年招收的人数,招收的方式;
对内:内部每年计划培养的人数,培训方式;
⑤制订出吸收人员的使用、调配等具体计划;
⑥形成各专业公司的人才规划,并提交人才规划领导小组;
⑦人才规划领导小组根据集团公司的整体情况,对各专业公司的规划进行协调、修改,并将意见反馈;
⑧各专业公司再修改、再反馈;
⑨统一意见后形成集团公司的人才规划;
⑩根据信息收集的情况,动态对人才规划进行必要的完善和补充。

巨龙的人力资源开发中心成立较晚,99年才成立,公司在人才引进、人才管理、人才激励等方面工作力度不够,导致部分人才流失。因此,人力资源部门的组织建设要逐步完善,要充分发挥该职能部门的作用,达到优化公司人力资源、创造人力资源优势的目的。
3.3.3.1人力资源部门重新定位
人力资源部门不应再是一个偏向于“人事作业”的作业性部门,而应该将重点放在企业人力资源开发与管理上,同时以人事系统为支持系统,成为一个综合性的行政部门,同时也成为专家部门。
3.3.3.2人力资源部门的组织设置
1.公司的人才开发中心根据预测与规划、培养与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节,将人力资源的开发与管理职能分开,并设置相应职能科室,将人力资源工作细化。
2.各专业公司均设置人力资源部,配备专职人员若干名,对口公司的人才开发中心各职能科室,专业公司的人力资源部不需设置职能科室,各人分别负责对口的工作便可。
人力资源部门组织架构图:

人力资源部门各科室主要职能:
工资科: 辅助领导进行薪酬管理,提供决策支持。收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息,结合自身情况,研究、制定具有一定竞争性的体现激励机制和竞争机制的薪酬方案,力求挽留并吸纳优秀人才。
培训科: 制定公司培训方面的管理制度和方法。为使包括应届大学毕业生在内的各类新入厂员工尽快熟悉本职工作,协助用人部门,负责对其进行岗前培训。与用人部门一道,调查、收集并分析员工的培训需求,其他的培训经验,制定相应的培训实施计划。反馈培训效果,成功经验与失败教训。
招聘科: 综合考虑人力成本和公司现状及的需要,协助、配合各部门进行人员需求规划,安排及实施相应的招聘与调配计划。同时,收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,以检查招聘面试指标的有效性,并及时进行改进和完善。
绩考科:协助各部门进行员工考核。为了体现能者上、平者让、庸者下的用人机制,真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来,负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。在总原则上指导各部门制定、合理、可行的考核指标体系,但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
3.3.3.3推进信息系统建设
以往的人力资源工作比较忽视的一点是人力资源情况的收集工作。主要收集的是集团内部的人力资源统计信息,内容比较单一。要适应集团公司新的经营战略,综合性的人才资源开发和管理,必须加强信息网络系统建设,对涉及集团的有关人力资源信息要进行整体性的收集和分析,为各项人力资源决策提供依据。
网络构成:公司总部与各分公司、各驻外点。
分工:集团公司的人才开发中心信息科统一进行信息收集、数据分析;国内、国外各大城市的公司驻点负责信息收集任务,这项工作由当地驻点人员兼职负责,主要与当地人事部门、各大院校加强密切联系,及时了解当地高层次人才情况。
流程:各驻外点将有关资料定期通过网络传送给总部信息科,由信息科定期将这些资料入库类总,形成相应数据后由中心统一使用。
3.3.3.4充分发挥人力资源部门的作用
人力资源部门作为公司的重要职能部门,起着上传下达、参谋助手等关键作用。在公司进入新的发展时期,人力资源部门要从以下三方面入手,提高工作效率,积极为公司创造隐性的效益。一是要加强调查研究。目前公司处于转营期,在人力资源管理方面有许多新情况新问题,如何稳定广大员工的“军心”、如何调动他们的工作积极性,使他们能与公司共呼吸、同命运是当前摆在人力资源部门的一个非常重要的问题。人力资源部门的干部要多下基层,充分听取员工的意见,掌握大家对公司的看法,根据实际情况为上层领导制定可行的解决办法,真正起到参谋助手的作用。二是改变机关作风,提高办事效率。虽然人力资源部门不是直接创造效益的部门,但是企业所有的部门与人力资源部门几乎都有着千丝万缕的关系,人力资源部门工作效率的高低同时也直接影响着其它部门工作开展的情况。人力资源部门要改进办事的方法,对涉及生产、公司经济利益的事宜要特事特办,不能积压或拖办;合理配置人手,科学用人,在现有的资源配置下尽可能提高办事效率。三是充分发挥部门各科室的职能作用。当前的人力资源工作不只是停留于人事工作这个层面,要从人力资源开发与管理这个高度进行综合性的工作。因此,各科室要有针对性地进行创造性的工作。如协调科,主要是处理员工各种有关人力资源方面的投诉。要针对员工的投诉意见进行有效的疏导,做深入细致的思想工作,稳定他们的情绪。如果发现是公司制度出现问题而导致员工产生怨言的,还要及时反映并提出解决办法。同时各科室还要密切配合,将人力资源部门建设成一个统一的整体。
3.3.4建立并完善人力资源开发制度和政策
主要抓好人才政策、人才测评、公司制度改革(职位制度、内部流动制度、干部制度、考核制度、薪酬制度、淘汰制度六项制度的改革)、引才渠道建设四项工作,提高企业对人才的吸引力。
3.3.4.1结合地方实际制定人才引进政策
C、基本接受巨龙的新形象 D、原来的形象更好
18、对前一阶段“万龙耕心“的企业文化系列活动,你认为:
A、很好,极大增强也企业员工的凝聚力 B、比较好,基本能达到预期目的
C、收效不大,流于形式 D、没参与,不知道
19、你认为新的巨龙精神与过去的相比,怎样?
A、更符合时代要求 B、有一定的新意 C、大致一样 D、以往的更好
20、你认为公司的人力资源部门已发挥出他应有的作用吗?
A、完全发挥 B、个别需要完善 C、基本发挥 D、没有发挥
21、与其他公司相比,如美的,你觉得巨龙在人力资源管理方面哪个是最不足的?
A、人才培养和引进力度 B、福利待遇 C、精神激励 D、企业文化建设
E、人力资源管理的制度 F、其它方面(请写出: )
22、假若有机会跳槽,你的态度将会是:
A、一定会离职 B、会考虑,但要比较下条件
C、留在巨龙 D、先干一段时间,积累好经验再考虑

问卷到此结束,谢谢您的合作!