论连锁企业的财务管理

连锁经营是国际上零售商业和饮食服务业普遍采用的一种经营形式和组织形式。连锁经营通过将社会化大生产和专业分工原理应用于流通领域，以提高协调运作能力和规模效益，实现“最少的环节、最低的费用、最高的效率”，从而降低流通成本，提高效益。
一、连锁经营及连锁财务管理的特点
连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：
（一）统一核算，分级管理 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。 　　
（二）票流、物流分开 由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。
（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益 连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。
（四）地位平等，利益均衡 　连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不以牺牲对方利益获取自身利益。
二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题
（一）核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强 连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。
（二）集中采购有名无实 虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。
（三）销售价格管理机制不灵活 连锁企业都一般将商品折扣、回扣或降价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单或商品处理通知单交连锁网点贯彻执行，但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价、削价商品进行盘点，以监督各网点的执行情况。。
（四）企业用工数量多，综合素质不高，流动性过强，影响了劳动生产率和服务质量的提高 有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店营业部门、配送部门以大量临时工代替正式工，但这些临时工责任心不强、服务态度较差，甚至有监守自盗行为。另外，物流的配送效益也不高。由于总部对各连锁网点商品管理不严，以机管理系统进行库存结构分析，订货管理等尚未深入，导致配送中心与网点以及总部出现商品盘点不实，积压和残次毁损较多现象。同时，在不明各网点库存结构的情况下，凭企业配送中心一线主管经营订货，难免考虑不周到，横向协调弱，处理突发事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，导致连锁企业统一进货、降低商品采购费用，提高单品毛利的优势没有得到充分发挥。
（五）连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明 配送中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总店及分设总店的盈亏核算及利益分配，各分店的销货核算与管理等，没有形成一套完整的制度体系。
（六）费用控制缺乏弹性 由于连锁经营在店面设置、店内装潢、商品陈列、经营品种等方面的一致性，其固定费用水平是相同的。因此连锁经营企业的费用计划不是为实现既定的费用目标，而是以数量目标表现的营业日程费用表，传统商业企业的费用管理制度不适应连锁经营企业费用管理的要求。
三、加强连锁企业财务管理的建议与对策
（一）规范连锁企业内部核算制度，建立责任体系 首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。
（二）加强职工队伍建设 一方面进行职业道德，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养；另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。
（三）特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。
（四）建立健全全面预算管理体系 全面预算管理是一种将预算管理涵盖整个企业经营活动、筹资活动、投资活动的，以企业净利润为目标，以现金流量为核心，以业务预算、财务预算、资本预算为基础，通过组织协调，形成自上而下，自下而上，上下结合的，用全面预算反映和实施管理控制的财务预算管理体系。全面预算管理要有效地发挥作用，主要依赖于组织体系的构建，因此，要加强对资金的组织、运作和控制，不断提高资金使用的效率，从而提高企业的经济效益。
（六）创新财务管理手段 商业连锁企业的地域分布广，组织机构庞大，传统的层级式人工处理信息方式已难以适应财务管理的需要，目前许多连锁企业都建立了快速，高效甚至智能化的信息系统，以协调整个连锁企业的快速有序运转，发达的信息技术网路已经成为连锁企业适应外部市场变化的保障。与此相适应，连锁企业应当以现代信息技术为依托，应由Pos系统、EOS系统随时检测企业的物流和资金流向，以及时提供有关财务管理的信息。