胜任力模型实务环节的把握和运用
内容摘要：胜任力模型是基于自身情况、结合内外各方面因素设计运用在企业经营管理中的一项市场实务。因此，企业在胜任力建模过程中，必须以实用性和可操作性为基点，真正把握和合理运用模型的理念及其思想，正确运用每项工具，有力执行每个环节，对于一些关键步骤，更是要加予重视和注意。
关键词：胜任力 模型 开发 实务环节
胜任力模型概述
胜任力特征（Competency）是哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）在1973年提出的概念，是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”这些特征可以是个体的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。
胜任力模型（Competency model）则是胜任力概念在管理中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价。随着环境的日益，人力资源已被视为企业最重要的资源。胜任力模型正是基于对人才的有效开发和利用，对管理中的各项实践工作以及企业文化的建设与发展等具有深远的影响。国内外企业也纷纷建立起了自己的胜任力模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。
针对不同的企业，胜任力建模的步骤及方法是有差别的。一般来说，胜任力模型的建立，需要经过以下几个步骤：确定模型开发的层级（目标对象）；甄选绩优员工与一般员工，明确绩优的胜任力特征，定义胜任力特征，描述评鉴等级及标准，建立基本模型；评估模型的有效性，进行指标效度验证；专家评议小组论证修正；反馈面谈。
在胜任力建模中，较多采用的方法工具有：行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）、360°评估法（360°问卷调查、360°评估者访谈）、指标效度验证、专家评议小组、反馈面谈等。
关键实务环节
在企业经营管理中，胜任力模型的开发并不是纯理论的项目开发，而是一项市场实务，是企业基于战略目标，根据自身的实际情况，结合内外各方面因素进行设计运用的。因而，企业在进行整个胜任力模型开发的过程中，必须按照胜任力模型实用性和可操作性的原则，有力执行每个环节，正确有效地运用每项工具，对一些关键步骤，更是要加予重视和注意。
目标层级的确立
不同的企业，其核心人力资源是不一样的，所以必须确定企业中能够带来效益、提供可持续发展的那一部分，确定企业的关键职位。然后根据具体考核目标，确定不同层级的胜任力模型，如高级管理层、专业技术层、普通员工层或其他领域层面所需要的胜任力特征。企业不是一个研究机构，不必对所有职位建立模型，必须有针对性、选择性，充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际，以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。
能力标准的选择
不同行业、不同层次和不同职位的人到底应该具备什么样的胜任力特征，在这个基础上建立胜任力模型如何与人才潜能的发挥相匹配，这是决定模型应用效果好坏的最直接也是最基本的环节。因此，对不同的对象建立胜任力模型，必须根据实际区别对待，对于胜任力特征标准的选择要有绝对相关性、代表性和针对性，对行为能力事件的描述要做到明确、正确、准确。
任务执行者的选择
BEI行为事件访谈、360°胜任力评估的反馈面谈及数据编码分析等过程对任务执行者的要求是相当高的。建立模型需要的人员，都必须经过专业训练，具备相当的专业知识、实践能力以及个人素质，一般人力资源管理方面的培训不足以使HR人员胜任这项工作。因而有时企业常常会采用外包的方式，将模型开发中的关键步骤交给咨询公司负责。这样，一方面加强了模型的专业效果，保证开发质量，增强说服力；另一方面，也增强了对模型开发中所收集的资料信息的保密程度，有利于获得员工的积极配合。
人力、物力、财力上的支持
建立模型的过程，尤其是BEI方式和360°胜任力评估，需要投入大量的时间、人力，在加上开发这个模型所耗费的各方面资金，这个成本是比较高的。因此，必须在资金能够得到保证的前提下，获取公司各方的支持，包括企业高级领导层、中级管理层以及各级员工层，以期获得他们的协作与配合，使模型顺利及时有效的开发。否则，前期工作做得再完备，设计筹划得再周详，模型开发也不可能成功。
在模型开发的过程中，人们往往会十分关注整个开发操作的流程。模型开发的目的是什么，对象是谁，公司是怎么操作的，等等。将操作流程公开化，增加其透明度，实际上就是解答了公司员工心中的疑惑，使模型开发获得支持与配合。对模型选择开发的对象而言，流程的透明增加了模型的信服度，同样有助于模型最终结果以及对其胜任力特征差异的反馈获得认同。模型开发的步骤很多，各环节也都很重要，让各层员工从中充当监督员，从一定意义上讲，也保证了模型开发的公正性、公平性和准确性，有利于增强整个公司对胜任力模型的接受程度。
与文化有机结合
企业在长期的历程中，形成了自己的企业文化。对于不同的企业文化，其对新事物的接受程度是不同的。胜任力模型是从国外引进的一种先进的管理模式，其能否被企业顺利有效地引入，能否真正为企业整体文化所普遍接受，则是开发应用这个模型必须考虑的问题。
在模型与企业文化的磨合阶段，企业必须做好沟通工作，向各个层级就这个胜任力模型的有关方面作全面的宣传与渗透，将模型“人企合一”的开发价值与企业的人才观及经营理念相结合，让全公司的人都能接受它、认可它、并积极的加以配合，从而使胜任力观念真正融入并逐步影响作用于企业文化，推动整个企业文化的建设与发展。
有效的反馈面谈
评估胜任力特征最重要的价值在于开发（能力发展），而不是评价本身。因此必须通过评估，将有效信息反馈给被评者，从而实现“人企双赢”。一方面帮助被评者正视自我，认识到自己在胜任力上的优势和不足，灵活地实现岗位迁移，有针对性的加强潜能开发，提高工作绩效，优化职业发展规划，更好地发展自我；另一方面也为组织的选聘继任计划、薪酬设计、绩效管理、人力资源配置等管理业务模块服务。
通过反馈面谈法，将评估的程序、方法、最终结果（包括每项能力的评分情况、访谈事例、胜任力优劣分布等）以及组织意见及时反馈给被评者。在面谈过程中，积极采用建设性的沟通，明确问题根本，引导一种积极向上的氛围，得到对方理解与认同，使被评者真正能朝着对组织及其个人有利的方向发展。
重视应用实施过程，力求实效性
实用性和可操作性是胜任力建模的一条最为重要的标准。模型在经过确立、分析、研究及调整后，应及时把它引入选聘、培训、薪酬设计、绩效考评、人员配置等人力资源工作中去，为确保企业的竞争优势创造条件。胜任力模型开发的目的在于应用，只有将胜任力模型真正运用到企业管理的实务中，才能体现其开发价值，才是根本之道。否则，设计了模型却在实施应用中不执行或执行不力，那么从企业效益上讲这是个绝对负数，是一个好的企业经营管理所不容许的。
开发应用胜任力模型，实行推广能力管理，将有利于完善人力资源管理流程，推动人力资源管理各项实践的有效联动，改善工作有效性。同时，有助于驱动组织结构的变革，促成文化的整合与组织架构的一致性，帮助企业吸纳、保留更多具有高素质、高潜质的人才，对企业稳定持续发展产生深远的影响。
然而，如何实现其功能却是一个现实问题，真正把握和合理运用胜任力模型的理念及其思想是发挥模型有效性的关键。企业必须围绕这个中心，遵循“实务性”原则，正确运用每项工具，有效执行每个环节，发挥其最大效用。同时，建立了一个正确的模型并不代表一劳永逸了，而需要不断地检验它，确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善，并有效的加以利用，才能真正实现其管理价值。
资料：
1.时勘、王继承、李超平，企业高层管理者胜任力特征模型评价的研究[J]，心报，2002,34(3)
2.彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源管理》[M]，人民大学出版社，2003
3.（美）迈克尔·茨威尔，《创造基于能力的企业文化》[M]，华夏出版社，2002
